论虚拟小组和项目化管理在企业组织架构调整中发挥的作用

2021-01-30刘亦为

上海商业 2021年10期

刘亦为

一、引言

面对复杂多变的市场环境，越来越多的企业提出企业战略变革，希望从技术、产品、管理等方面提升核心竞争力。笔者所在的公司处于企业从基建发展期转型为运营平稳期，为适应公司内外部环境变化，拟以企业变革中的组织架构调整作为变革方向，通过在组织管理上做出改变，以期优化组织架构，以利整合资源，应对新的挑战。

笔者所在的行政部门一并在此改革调整的范畴中，在改革中暴露出一些问题。因企业在基建发展期转向运营平稳期的过渡中，原基建遗留下的问题尚未闭口，新的业务工作急待订立规范，确立工作流程、各层级角色职责，新旧工作方式与观念，引起了工作效率与工作合规性的矛盾。针对此情况，笔者思考可否通过虚拟小组与项目管理的一些工作方法来解决变革期内出现的问题。

我司此次的组织架构调整实质是管理层级的变化，即从扁平化管理向科层化管理转变，两种管理其实无孰优孰劣之分，根据公司所处发展阶段需要，选择合适的架构模式。因企业战略随市场动态调整，静态化的组织模式与动态管理要求产生“跟不上、放不开”的问题，为讨论解决此问题，先需要了解科层化管理与扁平化管理的特点。

二、科层化管理与扁平化管理的特点对比

科层化管理，就是一级管理一级的官僚制度，其组织模式建立在以专业分工、经济规模的假设为基础之上，各功能部门之间界限分明。扁平化管理，就是取消中间层级的信息传递，让企业的决策层将决策结果直接延伸至业务第一线，以使决策能够快速转化为市场效果。两种模式孰优孰劣，一直存在争议，如海尔、京东、腾讯，都在高度强调效率优先，探讨如何消减管理层级；而华为一直以来高度强调中基层为中流砥柱，小米也在告别扁平化管理，一步步推进科层化管理。

选择扁平化管理的企业认为，过多的沟通层级会影响信息传递的效率和成本，为了加快信息的纵向流动，同时压低管理成本，选择取消中间层级。但当企业面临规模扩大时，如不增加管理层级，仅通过增加岗位的管理幅度应对时，势必会加重对应岗位的工作负担。当企业达到一定规模时，扁平化管理会对人员的素质和企业的分权管理有一定要求。一线业务岗位的人员不仅要能够胜任包括计划、实施、检查、改进等职能要求，还要有相应的决策授权。比如在横向沟通时，如何确保不受部门或组织壁垒的限制，当流程界面出现模糊地带时如何处置，可以调动部分公司资源，这些都是企业在采用扁平化管理时应考虑的要点。

而选择科层化管理的企业强调的是管理的理性与规范，正如德国社会学家马克斯韦伯所提出的，在同等条件下，官僚行政从形式和技术的角度永远是最理性的类型。科层化管理的核心问题是对中层管理人员角色的定位和该岗位的职能设计（假设该岗位的职能是必须存在的，即岗位取消，岗位充当的角色需由其他岗位承担）。中层管理者不能简单认为是起承上启下的作用，其角色一般可定为，执行层（制订计划、监督执行、反馈问题）、业务中坚、参谋助手、后备的培养干部等。现今跨专业跨领域的业务沟通已呈常态，取消中间层级，等于缺失了中间层级的沟通环节，在工作流程推进时，在与部门外甚至组织外的跨专业领域合作时，专业或组织壁垒容易凸显，甚至阻碍业务推进。另外，若取消中间层级，则多出的人员如何安置也是要考虑的因素，再者，优秀的基层人员也需要通过升迁给予肯定，中层岗位的历练也是人员管理素养提高的重要一环。以上这些都是科层化管理制度依然为企业采用的部分原因。

科层化管理的合理性与扁平化管理的高效率，都有其存在的合理性，企业选择何种模式其实不是关键，如何通过改革达到要求的效果，又能将改革带来的影响降到最低（避免落入非此即彼的陷阱中）才是问题的关键。或者能否兼顾科层化管理与扁平化管理的优点，两种模式同时在组织中共存呢？

三、虚拟小组与项目化管理在组织架构调整过程中的运用

笔者认为，扁平化管理与科层化管理如果能够处理好两套组织架构下的管理职能岗位叠加的问题，处在新业务流程环节的人员（该流程的审批环节未包含其现有管理职级以上的领导）在流程推进时，避免与现有的管理职级产生冲突是问题的关键。

组织架构的调整，看似是对现有管理层级、沟通渠道、各级职权责的调整，实际的核心是对业务流程的调整，表象则是受调整的业务在流转过程中原涉及的人员或者角色发生变化。针对组织架构中的参与对象和业务流程串联层级，可以通过引入虚拟小组的组织性与项目化管理来应对。在科层化的管理框架下，对强调以工作流程为中心、业务流转与信息沟通需要充分高效交流的业务领域，在汇报审批的层级管理上采用扁平化管理。对于信息传递并无快速要求的事项或需要强化合规监督的事项，汇报审批的层级管理采用科层化管理（相关层级权、职、责的界面设计应有区分，避免职能重叠）。

在组织架构或业务流程的调整中，虚拟小组的引入是改革能否推进的充分条件。虚拟小组也叫虚拟组织，指利用一个特定的机遇，临时把相关人员召集起来，以完成一定工作任务作为期限存在的组织形式。相较于实体组织，虚拟小组有两个优势：其一，不影响已有层级中设定的岗位与人员，即小组调整业务流程时，新的业务流程与已有的业务流程在不同的小组与层级内流转，互相不受影响；其二，因组织成员可以来自多个部门，甚至跨出组织边界（如外部的咨询专家、有业务关联的厂商、客户等），解决了部门或组织壁垒的限制，也打破了业务上的专业限制（为完成共同目标，组内成员可不受时空限制，互动分享各自领域与任务相关的信息）。但虚拟组织相较实体组织在任务执行上也存在弊端，由于成员在小组内担任的角色，未配套针对这块业务管理制度（初期时可能仅有一位或两位层级较高的领导担任组长负责协调工作）。小组的管理形式相对松散，高度依赖个别或全体成员的职业素养（从设计、试行、控制、反馈等一系列行为过程的自我管理能力），且愿意与组内成员充分沟通，通力合作。企业除招募和选拔高素质的人才外，还要营造一种学习型组织的文化氛围，鼓励员工养成自我学习、善于思考、主动发现问题和提出改进意见的意识。是否有能够胜任角色的小组成员是决定企业可否组建虚拟小组的决定性因素。

虚拟小组的工作内容能否通过项目化管理，则是改革能否成功的必要条件。企业的项目化管理是将企业中一次性的、具有明确目标的、预算和进度要求的多任务活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理。虚拟小组关于业务流程和流转途经的层级调整，在任务完成后，其成果在未被企业确认前，此项任务从业务流程的设计、试行、控制、反馈等一系列行为的过程都可看作是一个一次性的项目。如果涉及调整的业务领域影响过大，企业也可以同时让该业务按现有流程流转处理。

企业根据自身发展需要，可灵活决定虚拟小组与项目持续的存在期限。如果不认可项目结果，企业可以视作项目任务未完成，继续改进，或直接中止任务，解散小组（组内成员在实体组织内的职级与岗位均不受影响）。

而企业一旦确认改革效果，决定将成果转化应用后，按项目管理要求控制的各进度节点，可以自动转化为新的业务流程节点，企业应及时通过企业规程或工作手册的形式，赋予新业务流程内的各审批层级与现有职级管理体系的上下级关系（授予越级审批的权限或说明新增的审批层级）。或让虚拟小组变成实体小组，重新定义小组成员的编制、职级、上下级关系等。如果结合信息化管理系统，工作流程在信息系统中流转，可以使直属上级实时掌握下属在不涉及自己审批的业务领域中的角色、工作量与业绩表现等情况。