财务共享服务中心的定位研究

2021-01-30余宇莹

上海商业 2021年10期

余宇莹

财务共享服务中心是将信息技术运用于财务领域，对财务管理进行流程再造的产物。财务共享服务中心在我国企业的运用已有20多年，但ACCA调查显示，2020年超过60%的企业仍处于初建期或提升期。因此，已引入财务共享服务的企业面临如何充分发挥作用，为企业价值赋能；计划引入财务共享服务的企业面临其构建模式选择问题。

一、财务共享服务中心发展现状

2013年12月6日，财政部发布《企业会计信息化工作规范》，明确提出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”，在信息技术的推动下，财务共享服务中心在我国进入了快速发展阶段。截至2019年，96家中央企业中有37家企业已经建立共享服务中心，职能主要聚焦于财务，约65%的企业选择以下级单位为试点，约65%的共享服务中心运营期在3年以内，整体处于初步阶段。2020年，建立共享服务中心的企业约84%收入规模超过30亿元，运营期5年以内的超过70%，80%以上采用单中心模式，75%以上仅面向中国大陆地区提供服务，地点仍以北广深为主，新一线城市也逐渐纳入选址范围。与中央企业的情况类似，超过80%的企业主要承担财务职能。

对比上述两份调研报告，不难发现，我国越来越多的企业打算或开始建立财务共享服务中心，这与财务职能在同一企业不同的分公司、子公司、部门和业务中存在共性有关。此外，企业在进行试点或初建时，常以报销等日常事务处理为切入点，选择财务共享服务中心的基本模式，定位为企业的成本中心，仅服务于企业内部，近半数企业仍在探索管理期。

二、财务共享服务中心的目标与定位

1.以成本为中心的基本模式

Schulman（1999）提出，企业通过流程再造理论对财务业务流程的重新设计，对非战略层面的业务进行重组，实现企业业务流程的共享，进而使企业价值最大化。Bergeron（2003）在界定共享服务时，一方面，明确共享服务的执行机构应为集团企业的一个独立机构，其具有一半的自主权和管理权；另一方面，提出将内部同类业务流程集中，实现节约成本、提高收益水平的目的。两个观点虽侧重点有所不同，但都明确了财务共享服务中心建立以节约成本为目标，在提升效率的同时实现经济效益。因此，财务共享服务中心通常是将集团的各分公司、子公司和部门具有共性的财务业务进行集中化处理，通过单独设立机构，赋予一定的管理权限执行。由于财务共享服务中心的业务是原有的同类业务集中处理，因此，如果其服务对象并未发生变化，则意味着财务共享服务中心执行的是原有财务部门的部分职能，其隶属于集团公司的财务部门管理。这种模式就是财务共享中心的基本模式，也是当前被企业普遍采用的模式。

2.以利润中心定位的市场模式

根据会计信息形成的链条，当企业经济业务发生时，会计信息系统会按照相关制度的规定记录会计信息，随着企业同类财务信息在财务共享服务中心汇集，该中心可以利用所搜集的信息服务于信息源头的业务部门，提供咨询管理服务，这也被称为财务共享中心的市场模式。由于为企业带来增值仍是依托于其他部门，价值难以衡量，其仍是一个成本中心。此时，该中心作为一个相对独立的机构运行，成为一个利润中心。

各企业业务虽不同，但其财务都遵循相同的规范与制度，形成会计信息。由此，类似业务的流程具有相似性，甚至是类同性，这使得作为独立机构且内部服务定价的财务共享服务中心也可以对外提供服务。此时，财务共享服务中心不仅覆盖与财务相关的业务，还可以根据企业的需要，向供应商与客户端延伸，借助财务打通供应链与客户之间的信息通道，从而为企业更好地把控风险，提供更具价值的咨询服务。

三、定位选择的影响因素

1.企业价值增值的视角

企业价值提升有两个维度，一是增加收入，二是降低成本。显然，财务共享服务中心仅是服务于企业自身，不论其作为成本中心还是利润中心，该中心主要是通过控制成本，提高效率，降低企业风险，从而为企业增值。只有当该中心不局限于服务企业内部，而是将其他外部企业或部门作为客户群体，该中心才是真正意义上的独立运营，在前者基础上，利用其中心资源用于价值创造，形成企业收入的来源之一。

因此，财务共享服务中心的建立是否能够达到成本控制的目的，取决于企业同类业务进行统一管理是否存在规模经济，以及流程再造的优化程度。能否真正成为企业收入来源之一，取决于财务共享服务中心的流程设计、信息承载与处理能力、人员的稳定性等因素都将影响其是否有能力承接外部业务，是否具有一定的市场竞争力。

2.企业自身能力的视角

作为信息技术运用平台，财务共享服务中心的构建与运营都需要投入大量的资金与人力成本。比如，中兴通讯集团实施时，先行投入大量的精力进行流程再造，再制定针对性的考核评价体系。这也是为什么现有的实施企业绝大多数在30亿元规模收入以上。

首先，企业既要基于自身规模，评估是否能实现规模经济，又要考虑自身是否具有足够的资源投入于此。其次，反观企业的发展阶段，若以满足增效与成本控制的需要，或是以此作为信息化改革的试点，企业则采用基本模式；若是立足于将财务共享服务中心打造为未来利润的增长点，则企业将其定位于一个独立运营的利润中心，由初期的内部市场管理模式过渡到对外服务的市场模式。再次，企业结合管理水平进行评估，比如内部不具备转移定价的管理能力，则该中心作为一个成本中心；反之，可以采用市场化的管理，将其定位于利润中心，更有利于其成本节约和咨询等服务的拓展。最后，企业需要考虑其信息化程度。这是因为财务共享服务中心的运转离不开企业信息系统的支持，更离不开财务信息管理系统的支持，且对整个应用流程具有较为严苛的信息化要求。