化工企业人事改革中减员机制的思考

武宝玉 北京东方石油化工有限公司化工二厂人力资源部

引言：上世纪八、九十年代的一段时间，由于历史原因和中国人口问题的现状，造成了化工企业人浮于事、劳产率低下的严峻局面。2001年中国加入WTO后，企业要参与国际与国内市场竞争的压力越来越大，因此企业改制及其人事制度的改革等工作相继展开，相当一批化工企业抓住改制这一非常有利的时机，开展人事制度改革的工作，适当的减员，提升一批有学历、有文化的骨干力量充实到领导岗位，大刀阔斧的推进企业改制的力度，以使企业在竞争中更有实力。跨入新世纪后，面对艰巨繁重的国内改革任务和新发展理念，首都化工企业又抓住了改革的关键环节，稳妥落实城市疏解工作部署，努力利用政府资源和员工满意的示范性举措，实施人员安置工作。

一、减员在人事改革中的实践分析

减员是所有企业面临的共性难题。无论是被迫减员，还是自觉减员，都存在怎样更好的选取减员时机方面的问题。它关系到员工对减员的承受能力，也关系到企业是否可以更好地落实减员的政策，更关系到改革成果和社会的稳定，所以时机的选取是企业减员首先面对的方面。从化工企业近年来的减员情况分析，一般有以下几种选择：

（一）生产经营困难时减员

曾经由于盲目上马、经营不善、以及买方市场的较早出现等多种原因，使不少化工企业陷入了经营困难。这时出于人工成本降低，可以在市场竞争当中保留一席之地，企业只好进行减员。例如：1998年，化工的主要产品受到大量进口和严重走私的冲击，价格大幅度下滑，甚至低于制造成本，利润急剧减少，因此出现短期亏损，员工收入也相应受到影响。经过一年多的顽强拼搏，企业虽然尚能生存下去，但减员增效已成为企业领导和广大员工的共识。在此情况下，研究出台了一套引导性政策，采用自愿申请及年龄切块相结合的办法，一次性分流减员754人，占在岗人数的18.1%。

（二）装置停产时减员

由于工艺落后、设备陈旧、环境污染等原因，造成企业开工不足甚至全面停产，使不少企业员工放假回家。经过一段时间的减产、放假、再生产、再放假，最终迫使不少化工企业走上了大面积减员之路。而这时的减员通常来说具有很大的困难，员工的安置及今后的生活等都是非常显著的问题。化工企业亦有过此种经历。其中，由于工艺路线改变及解决首都东南郊污染等原因，自建厂开始三十七年持续运转的电石炉也不得不完全停产，设备全部拆除，电石分厂中的五百余员工都离岗。还有邻苯二甲酸酐生产装置，也由于工艺落后、生产成本高、产品失去竞争力等原因于1996年被迫停产，设备拆除，全车间120人全部下岗。而这些装置和人员均曾为化工企业的发展立下过汗马功劳，不少员工还是建厂元老。他们不得不挥泪离开自己坚守多年的生产岗位进入减员行列。虽然企业对减员的员工以相应的优惠，并根据企业承受能力对员工生活做出了较为妥善的安排，员工对裁员也十分理解，但依依不舍之情，愤愤不平之气仍难免溢于言表。通过做大量深入细致的思想工作才算平息。而与我们同属一个集团公司的工程塑料厂因企业破产，几百名员工的安置问题牵扯了厂、集团公司及市领导相当多的精力，上访、告状均有发生。企业在这方面具有较大的工作困难，当事者的体会之深是难以言状的。

（三）改制时同步减员

中央十五大后，相应的出台了国有企业的改组、改造、兼并、资产重组、集团化并购等诸多形式多样的改制方式。按照《公司法》的规定，一些工厂改制为公司，有的还改制为上市公司。这些企业在现代企业制度确定方面均取得了很好的成绩。改制企业均能认识到这是人事制度改革并减员的一个难得的时机，化工企业也不例外。在1997年改制为上市公司之前，一次性减员分流450人，奠定了较好的公司上市人员基础。

（四）搬迁时安置减员

随着首都疏解整治促提升行动的实施，及产业调整、环境安全和经济建设规划的需要，自2016年做为一般性制造业的化工企业被列入疏解对象，逐渐退出经济主流地位，按照集团公司的部署，化工企业的搬迁任务成了大局所需。相应的员工分流安置工作也成为关系到企业调整转型、关系到职工切身利益的大事。如何积极稳妥做好人员安置工作，及时了解和掌握办法实施中的具体情况，在兼顾国家、企业和员工个人利益的同时，最大限度地考虑政策的延续性、员工承受能力和实际困难及诉求，及时发现问题，积极化解矛盾也是工作的重点要求。2009年，地处城区的化工两厂搬迁，采取了五种方式进行人员安置；2017年，企业实施转型调整政策，通过六种渠道，稳妥实施员工分流安置工作，员工根据自身情况选定适合自己的安置方式，并享受相应安置待遇。

二、人事改革实践中如何确定减员范围及原则

（一）减员范围的确定

因为所选取的减员时机存在差异，确定减员的范围也不尽相同。有的采用“一刀切”方式划定减员范围，如：男员工45岁以上、女员工40岁以上全部下岗；有的采取员工自己申报的方式，企业相应的加以适当优惠补偿引导；还有的采取距国家法定退休年龄三年、五年、八年等不同年龄段给予不同政策的办法。所有的方式都与企业发展的不同阶段特点相结合而发挥了相应的功效。

在减员范围问题上，实践中也存在一些共性的不足，面临一些共性的难题。不足表现在往往是普通员工减员多，领导减员少；技能操作岗位减员多，一般管理岗位减员少。共性的难题则表现在如何留住人才、如何保证员工队伍的素质不因减员而降低等方面。如果注意了解决这一问题，从机构改革入手，使员工队伍中存在的结构比例不合理的状况得到改善。

（二）确定减员范围应该考虑以下原则

1.实行领导干部与普通员工一视同仁的原则。人事政策决不能只对普通员工，不对领导干部，政策面前也应讲人人平等。在减员问题上不应搞领导干部的特殊化，否则会引起员工的不满，导致员工队伍的不稳定，并使减员工作很难顺利进行。如，曾有报道说，北京市对连续两年亏损的企业经营者要免职，免职后的企业经营者亦按下岗职工办法进再就业服务中心，不搞易地做官，此举便是体现了本条原则。

2.人事改革应与机构改革同步进行。减员工作虽然可以单独做，但最好能够与机构改革和定岗定编工作相结合，这样可使减员工作开展得更为顺利，也可以促进企业改革的配套开展。机构变了，人员肯定要变；机构精简了，人员当然应该精简。这就可使减员工作得到员工更多的理解和支持。

3.减员应注意留住骨干。减员不能“一刀切”的把生产技术及管理骨干人员减掉，这会给企业日后的各项工作和发展带来潜在的危害。“一刀切”固然有好做工作的优越性，但也容易使企业多年培养起来的骨干大面积流失。如采用按年龄划线的减员形式，由于留在岗位上的年轻人还要重新培养，又缺乏骨干对他们进行传帮带，无形中带来企业员工队伍技术素质的降低。因此，在制定减员政策时，对此应做出相应规定，正确处理好减员分流与留住骨干的关系。

三、建立减员机制的必要性及思考

（一）建立减员机制是进一步深化企业人事改革的重要措施

1.减员提效是促进企业劳动生产率提升最为重要途径。劳产率是经济不断提高最为关键的要素。格林斯潘，作为原美联储主席，以及其他有关的经济方面的专家等都认为，美国经济之所以可以不断的发展，最为重要的方面即劳产率的不断提升。据统计，美国在1973年以后的20年里，非农业部门的劳产率每年平均增长1%。因此，许多经济学家和研究机构认为，二战后，美国三十年来能够保持失业率最低，通货膨胀率醉的，且和平时间最长的最大原因，最为主要的就是因为更有效的提升了劳动生产效率。化工企业劳产率提高的空间很大，定将带动整个国民经济的可持续发展。而要达到这一目的，建立持续有效良好运行的减员机制是很重要手段之一。

2.减员机制是企业经营机制改革的重要组成部分。按照现代企业制度的要求，企业要置身于国际国内两大市场的竞争之中，必须建立适应市场竞争机制的企业经营机制。经营机制包括自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束等一系列机制的改革与完善，而建立减员增效机制正符合了自我发展的要求。

（二）建立减员机制的思考

1.减员机制要通过竞争上岗来体现。按照市场机制的法则，自然资源应通过市场来配置，而人力资源也不例外。美国管理大师汉默提出了企业再造理论，其基本点是建立在企业人力资源的开发与管理之上。汉默认为，人力资源的开发已成为当今世界企业界乃至整个管理理论中的重要潮流[1]。在企业中，如何配置和开发人力资源，我国理论界在以下问题上均已形成共识，即引入竞争机制、实行优胜劣汰，这是企业开发人力资源的必然趋势。只有这样才能彻底解决平均主义、大锅饭的问题。其实，优胜劣汰的机制实际上已经包含了人事制度改革的根本性问题。通过招聘、竞聘等多种竞争上岗机制的有效运行，就可以把一部分富余人员以及那些仍然在企业中混日子的人员淘汰下来。这不仅可以激励在岗人员更加努力地工作，而且还可以较好地解决下岗人员的心理承受问题。对在劣汰中下岗的人员同样要按照国家关于下岗与再就业的有关政策，通过各级再就业服务中心，妥善地解决其生活出路问题。目前，随着竞争上岗机制和再就业服务中心的建全，减员机制的运行已经具备了思想观念、实施方法、以及政策、机构等多方面的条件，只要我们在提高认识的基础上，自觉地建立并发挥减员机制的作用，对企业开发人力资源、促进经济发展均具有十分重要的意义。

2.减员机制要通过严格管理来运行。有了思想准备并非就可以顺利实施。企业内部的减员机制还应从计划安排、减员比例、管理制度等多方面进行深入的研究与探讨。要把企业的有关规章制度与国家的相关政策结合起来，制定出减员的具体政策和管理方法，还应明确不同阶段减员的定量性目标。应该严格的落实相应的管理制度以及相关的操作规范，保证尽管人员在减少，但依然能够做到工作的良性运行。要做到管理的严格与科学化。利用日常工作的强化，将集中的单次裁员变成常态化的分散性裁员；使固定的“一刀切”模式变成流动性分层裁员；使强制性淘汰变成考核机制下的员工自觉离职；使优惠机制导向性裁员变程惩罚式定向裁员。针对减员方式所产生的巨大改变，首先是可以避免按年龄划线，使企业多年培养起来的生产骨干大批流失、降低员工队伍素质的弊端；其次是提高广大职工的心理承受力，从而形成较为稳定的格局；第三是改变单一通过裁员而使成本减少的路径，拓宽增效的渠道，采取多元化的激励措施，让员工更好的在工作中发挥作用，促进企业产出的提高，效益的提升；第四，充分的发挥减员机制所产生的良性作用环，让企业员工越发的精炼和“强悍”，进而使企业中的人力资源做到科学的配置，不断提升员工素养，使化工企业在市场上的竞争能力不断增强。

3.减员增效机制要通过强化培训来保证。持续裁员会让企业员工越来越少。为保证各方面的工作可以顺利达成，一定要相应的强化培训的机制。尽管员工数量变少了，但员工的素质要相应的提高，做到一专多能，并适当的合并有关岗位。原来的打字员可能不管复印机，操作工可能不管巡视，车工可能不会开刨床，管水的可能不管汽。而现在则要求每一名员工都必须是多面手，要成为技术精、体力好、素质高、适应性强的新时期员工。这些新的要求必须通过加强培训来满足。

结语：在减员工作中，只有在有效保障并充分考虑员工利益和合法权益的基础上，统筹兼顾历史沿革和现状，以依法合规为原则、积极开发政府资源，积极开拓就业渠道，稳妥探索员工上岗方式，实施利用政府资源和员工满意的示范性举措，关爱员工，才能得到员工的理解。同时审慎界定减员范围，努力使减员为企业的经营管理水平插上高飞的翅膀。