石油销售企业加油站运营模式探讨

李婷玉

1.广西大学； 2.中国石化销售股份有限公司广西石油分公司

一、国外加油站主要运营模式

国外大型品牌石油公司加油站运营模式主要有自有自营、自有他营和他有他营等模式，其中以自有他营和他有他营为主，比例共计占到90%左右。在美国，加油站主流运营模式为自有他营，约占品牌石油公司加油站总数的75%。目前美国约有加油站15万座，所属大型石油公司的加油站网点比例仅占0.4%，60%以上加油站由个体或家庭经营。雪佛龙石油公司直接经营的加油站仅10%左右，Phillips 66加油站全部采用他有他营和自有他营模式，自营加油站数量为0。

二、国有企业加油站主要运营模式分析

（一）加油站自有自营模式。自有自营是加油站传统运营管理模式。20世纪90年代末，为了促进行业竞争，国家对中国石化、中国石油、中国海油等几大国有石油集团进行重组。加油站实现了由分散管理向规模化运营的转变，此时加油站运营模式基本以自有自营为主。随着加油站数量不断增加，加油站自有自营运营模式问题日益凸显，管理难度增大，管理成本增加。

（二）加油站特许经营模式。中国石化、中国石油等国有石油集团完成初期改革重组后，国家赋予其加油站特许经营权，两大集团加快发展特许经营网点。但是由于加油站布局不合理，法律法规制度不健全等因素影响，特许加油站过程中遇到诸多难题，两大集团全面清理整顿特许经营加油站，加油站特许经营网点大幅减少。

（三）加油站“两权分离”运营模式。随着国有企业对加油站管理成熟与规范，为提高加油站销量，充分调动加油站管理者积极性，国有企业尝试推行了“所有权与有限经营权相分离”的运营模式，赋予承包者有限的用工和分配自主权，承包人内部承包、联量计酬、自主分配。此模式在一定程度上较好地调动了管理者和员工的积极性，销量有一定的提升。但增量薪酬受工资和劳务费总额的制约，增量薪酬难以兑现，影响了承包者的经营积极性。

（四）加油站劳务派遣运营模式。根据企业降本压费，优化用工的需要，国有企业实施了加油站外部承包改革。主要将加油站用工模式由原来的企业自主用工转变为社会劳务中介机构派遣。从用工的形式上减少了企业内部的编制用工，初步达到减员的目的。但是留下了较大的用工法律风险，特别是2008年《劳动合同法》生效后，要求用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量，加油站劳务派遣用工方式不再符合国家政策要求。

（五）加油站委托管理运营模式。为规范加油站用工管理，降低企业加油站运营成本，提高加油站管理效率和效益。中国石化、中国石油等国有石油销售企业大力推进加油站委托管理改革，在加油站所有权、经营权不变的情况下，将加油站现场服务和现场运营管理委托给加油站站长成立的个人公司管理。加油站管理者和员工与企业解除劳动关系，管理者与企业签订委托管理合同，按照加油站销量等指标提取管理费用。纳入委托管理加油站范围由刚开始主要以小型加油站为主，扩大到年销量3000吨规模加油站，再扩大到年销量5000吨及以上加油站，改革范围不断扩大。中国石化销售股份有限公司广西石油分公司委托管理加油站比例占在营站比例达87%。目前，委托管理运营模式是当前国有企业加油站主要运营管理模式，也是国有油品销售企业零售经营管理模式改革的根本方向。

三、加油站委托管理运营模式主要做法

（一）委托管理主要内容。加油站现场服务实行委托管理。加油站委托管理公司要求按照加油站所有权方管理规范开展加油站经营现场服务。委托管理加油站要求管理标准统一、标识名称统一、商品配送统一、零售价格统一、服务规范统一。

加油站现场运营管理实行委托管理。具体内容包括加油站（便利店）规范化服务、站容站貌管理、安全环保、设备管理、经营管理、财务管理、数质量管理、信息管理和非油品管理等。

（二）委托管理的原则。一是遵循依法合规、平等互利的原则。加油站委托管理，是石油销售企业为实现战略经营目标，取得更大的竞争优势，在依法合规的前提下，充分运用专业化分工、社会化协作机制，将加油站营运过程中的部分业务委托给合法设立、更具成本优势的第三方一人有限责任公司完成的经营行为。双方依法形成平等合作、互利共赢的民事合同关系。

二是遵循效率优先、风险可控的原则。加油站实施委托管理，要按照“提高效率、节省成本、防控风险”的目标要求和管理标准，确保加油站管理水平不降低，安全稳定无事故。规范委托管理操作程序，建立委托管理站与自营自管站薪酬水平联动调整机制，强化委托管理方履约情况的日常考核，积极防控安全风险、经营风险、资金风险、竞争风险和法律风险，确保加油站服务水平不下降，企业形象不受影响。

三是遵循契约化管理、市场化运作、社会化服务的原则。加油站委托管理，是加油站委托管理方为加油站所有者提供社会化的服务，应按市场化运作的要求，实行契约化管理。通过签订《加油站委托管理合同》，约定双方的权利义务，明确委托管理的工作内容与完成标准；按照合同约定，监督、检查、考评委托管理方的履约情况和加油站管理工作进展与完成质量。油品销售企业实现由“管人”向“管事”、由“用工”向“用服务”、由“直接管理”向“间接管理”转变。

（三）委托管理模式积极成效。一是解决了企业用工总量大的问题。将加油站部分管理和服务实施委托管理，直接减少企业的用工总量。

二是有效规避了企业劳动用工法律风险问题。《劳动合同法》颁布实施后，原企业劳务派遣，加油站存在连带责任风险。为解决这一问题，必须将内部承包加油站规范为委托管理加油站。

三是有利于实现零售网络资产效益最大化。目前，油品销售企业加油站总数多，基数大，存在布局不够优化，小站多、低效站多、加油站管理成本高，资产利用率不高等一系列问题。通过将销量较低的加油站实施委托管理，企业集中优势资源和人力物力做大做强做精大站，管好核心主力站，有效提高了加油站资产效益。

四是有利于解决了市场完全放开后企业的竞争力问题。在完全市场条件下，油品市场由“蓝海”变成了“红海”，市场竞争日趋激烈，国有企业原有的资源优势、价格优势不凸显，面临严峻的推价增量、降本增效压力。国有企业参与竞争的主要筹码将是网络优势、品牌优势和服务优势。通过引入加油站委托管理运营模式，充分调动了委托管理者和员工的积极性，进一步提升了企业参与竞争的能力。

四、加油站委托管理运营模式存在问题

（一）加油站委托管理不规范，抗风险能力有待加强。加油站实施委托管理后，有的企业放松了对加油站的监督，对委托管理加油站履约评价考核不到位，导致加油站管理水平下降。同时，委托管理主要以个人公司为主，个人公司注册资本少，公司实力有限，抗风险能力较弱。

（二）委托管理加油站自主性不高、经营活力不强。由于加油站委托管理者基本都是原国有石油公司加油站站长或员工，抱有“铁饭碗”思想，委托管理后思想不稳定。有的加油站管理者未建立主人翁意识，虽然成立了公司，但是对自己公司老板身份不认同，认为自己和员工还是原企业员工。公司未建立规章制度，公司、员工管理都依照原企业制度执行，对原企业依附性较强。部分加油站管理者文化素质和管理能力较低，对加油站、公司、员工管理还存在不到位现场。同时，有的企业对加油站管理依然大包大揽，直接参与加油站用工管理和分配，加油站管理者没有相应权利，也不利于对加油站的管理。

（三）不同运营模式引发加油站管理矛盾。目前国有企业加油站运营模式主要有自管自营、委托管理两种模式。由于加油站运营模式不同，企业对加油站的经营政策和考核奖励政策不同。自管自营加油站相对享有更多的营销政策和资源倾斜，自营自管站销量大，员工收入更高，发展空间更大。有的企业加油站委托管理不同批次存在不同吨油费用标准，员工收入存在较大差异，造成了不同站点之间的相互攀比，不利于调动员工积极性，引发不稳定因素。

（四）加油站管理公司之间存在壁垒。管理公司规模过小、管理水平不高，加油站之间形成壁垒，不利于用工统筹优化，员工凝聚力不强、归属感差。加油站管理公司多以个人公司承包单个加油站为主，各管理公司各自为政，难以实现加油站之间的用工统筹优化与调配，难以形成昂扬向上的企业文化，成长通道尚未打开，造成优秀人才流失。

（五）加油站信息化程度有待提高。随着经济发展、技术进步，加油站逐步引进了自助加油、微信支付、视频监控、液位仪等信息技术，但是离加油站智能化管理还存在较大差距。目前有的加油站加油设备配备不足，加油机更换、维修不及时，视频监控存在盲点，录像模糊不清，部分红外线报警器因安装年久，出现老化，无法满足管理需求。加油站台账多，表单多，管理信息系统多，有的台账还需要手工登记，加油站员工劳动强度较大，严重影响管理效率。

五、加油站运营模式改进建议

（一）优化改革思路，完善加油站运营模式。石油销售企业要积极应对市场环境变化，深入分析加油站劳效偏低、激励不到位问题及原因，借鉴国外成熟经验，不断优化完善加油站运营模式。销量较小的小型加油站依然是当前加油站管理工作中的痛点、难点问题。对小站的管理可以尝试在加油站实施委托管理的基础上，实施家庭委托管理。通过签订委托管理合同，将加油站现场管理、现场服务等工作，以委托或承包的方式，交付给以夫妻、父子、母子、兄弟姐妹等以亲属关系为纽带的特定员工群体，按照约定的联量联利等多联契约化计费办法，以及实施减员不减费用或是少减费用等措施，充分调动加油站管理者工作积极性和减少用工自觉性，实现加油站扩销增效、降费减员。

（二）建立长效管理机制，落实加油站规范管理。石油销售企业要强调对实施委托管理运营模式加油站的市场化、契约化管理，将油品和非油品销售任务完成情况列为管理方履约情况评价的主要指标之一，评价结果作为是否提前解约或是否续约的主要依据，严格依约落实。完善企业委托管理制度，强化制度执行。指导管理方根据自己的实际建立完善管理公司规章制度，促进其规范用工及薪酬管理。

（三）加强监管和帮扶，提高管理公司抗风险能力。石油销售企业要加强对委托管理加油站的监管，坚决防止以“托”代管。对委托管理站负有和自营自管站相同的监管责任，要重点加强委托管理站的安全、资金、数质量、进货、价格执行、服务规范等方面的监管。同时要加强对管理方的培训和教育工作，帮助提高管理者管理水平和员工的业务能力，减少对原企业的依赖，切实履行管理义务。同时，建立协调沟通机制，及时帮助委托管理站解决实际困难及存在问题。

（四）加强统筹协调，促进不同运营模式加油站协同发展。由于委托管理模式加油站比例不断加大，委托管理加油站已成为石油销售企业加油站主力。企业在制定营销政策时，要做好平衡和兼顾，减少加油站之间因不平衡引发的矛盾。同时完善各类运营模式加油站费用测算标准，完善基本薪酬测算方法，建立薪酬平衡协调机制，体现公平公正的原则，既要做好费用预算控制，又要充分调动加油站管理者的积极性。

（五）打通管理壁垒，优化加油站用工管理。打破不同运营模式加油站之间的藩篱，建立员工共享机制，促进合作共赢。同时，建立健全加油站员工成长通道，加强不用运营模式加油站站员工及人才队伍培养。引导加油站完善全日制用工和非全日制用工相结合的用工模式，通过使用非全日制用工，满足加油站后勤服务岗位的用工需求，降低加油站员工劳动强度。

（六）加快加油站智能化建设，推进加油站运营模式升级。加大加油站投入，及时维修更换老旧坏设施设备；提高信息化管理水平，精简加油站管理帐表单及信息系统，全面推广自助加油、微信加油，提高加油站劳动效率；积极利用互联网、大数据等技术，对线上加油站、线下加油站数据和信息进行全面整合，实现精准营销、即时营销，打造“人、车、生活”一体化智能化加油站及商业生态系统，推进加油站运营模式升级，促进加油站高效率运行、高质量发展。

结语：加油站是石油销售企业最基层运营单位，是油品销售企业产生利润的关键环节，加油站的运营机制直接关系到整个销售企业的盈利水平和发展质量。石油销售企业特别是国有企业不断探索适应市场需求的加油站运营模式，逐步建立起自身特有的加油站运营管理体系，但仍有不少问题有待进一步研究和解决，还需在实践中不断摸索，创新中不断完善，持续优化加油站运营管理模式，提高加油站的运营水平和创效能力。