中国石油对外合作项目组织管理结构优化

□ 西安 任俊松 张 彬 南 煜 樊绪永

（作者单位：长庆油田对外合作部）

能源是我国经济社会发展的重要基础。石油作为重要的化石能源之一，其需求量随着我国经济社会的持续发展而稳定增长。中国石油国内油气勘探开发对外合作发展30多年来，以国家油气需求和公司发展战略为导向，积极引进先进技术、管理理念和资金，探索创新合作模式，取得了明显成效。十三五时期，世界经济在深度调整中曲折复苏，全球能源格局正在发生深刻变革，国内外石油供需总体宽松，国际油价剧烈波动且低价徘徊。国内经济进入新常态，经济发展方式加快转变，能源生产和消费革命成为长期战略。全面深化体制改革和“一带一路”建设，为行业发展和国际合作拓展了新的空间。我国石油工业发展面临挑战的同时迎来重要发展机遇。中国石油是国内油气勘探开发对外合作的先行兵和实践者。中国实施改革开放40年来，中国石油以保障国家油气安全供应为己任，积极“引进来”，寻求与全球石油同行在国内的合作机会，在油气勘探开发领域开展了广泛合作，塑造了中国石油改革开放先行者的国际形象。

然而在中国石油国内油气勘探开发对外合作过程中，依然存在诸多问题，例如：对外合作相关法律法规和管理制度体系不够健全，部分项目管理不规范、执行力差，这在一定程度上制约了国内油气对外合作的持续健康发展。对此，有众多学者进行了石油对外合作项目管理方面的研究，目前主要集中于对外合作项目风险管理、对外合作项目管理模式以及对外合作资产成本等方面。例如：张军生基于x油田对合作项目风险管理问题及对策进行了研究，研究认为合作项目存在众多的问题及风险的主要原因有：（1）没有建立容错机制，国企混改进展缓慢；（2）油田没有建立健全合作项目管理制度；（3）项目部人员复杂，管理困难等。由于石油对外合作项目是一项复杂的工程，不同于普通的项目管理，它需要建立专门的组织，汇集各个专业领域不同的技术人才，用来集中完成一项工作，因此需要科学的、合理的、适度的设计，从集团公司、油田公司到各个部门组织管理结构。本文基于组织管理理论以及全生命周期管理理论从石油企业对外合作项目管理的组织结构出发，在全生命周期视角下构建多节点集中控制组织运行模式，以此进行对外合作项目组织管理结构优化，促进石油企业在对外合作中面临挑战时具有更强的韧性。

一、相关理论基础

1.组织管理理论。项目管理组织是指为了实现项目管理目标而设计的系统，建立一个能够完成项目管理任务的架构组织，建立完善的制度办法，确定分工和明确工作岗位及所处层次、责任和权力，并经一定数量员工的规范行为和信息沟通，达成最终项目管理方针。项目管理组织由从事不同管理工作的人员组成，建设、施工、勘察、设计、物资设备供应单位都有各自的项目管理机构，这些机构之间有各种联系及各样的管理任务划分，形成了整体项目管理组织体系。这个组织体系和项目组织是一致的，一般不分项目组织和项目管理组织的区别，将被视为同一个体系。

2.全生命周期管理理论。1982年，项目管理在石油工业领域试验推行，在随后的30多年间，项目管理的推行使得整个石油业的管理体系发生了深刻的变革，在产能建设方向推行项目管理，强化了对建设项目的管理控制，在一定程度上实现了油田企业的稳产、增产。这一变革对于石油企业而言，一方面有助于提高其本身的经济效益，另一方面也有助于加快油田产能建设项目的管理体制改革，完善管理方式。为了加快产能建设项目的规范化、科学化进程，我国制定了一系列石油行业产能建设的标准以适应国内持续、快速经济的发展。在项目管理的实际运作中，第一步就是要确定项目生命周期的模型，即为了便于管理要将项目划分为不同的阶段。一般来说，生命周期模型会将项目的全运作过程划分为许多不同的阶段，并对每个分阶段进行严格检查控制，以确保项目的每个分阶段都达到了预期所设定的分目标，进而保证项目的总目标得以顺利完成。

石油开发项目全生命周期一般可以划分为四个阶段，即项目规划阶段、建设阶段、运营阶段和项目结束阶段。项目规划是预测未来，确定要达到的目标，估计会碰到的问题，并提出实现目标、解决问题的有效方案、方针、措施和手段的过程；石油开发项目的建设阶段，是把地下储量转化为石油生产能力的一项重要生产活动。石油开发项目的运营控制阶段指的是石油项目的稳产阶段和减产阶段的前期（用以区别减产后期的结束阶段）。石油开发运营控制阶段就是在一定的阶段目标指导下，完成既定的开发任务，最终实现石油开发项目目标。项目的结束阶段主要是完成项目的收尾工作，做好档案资料的交接、资产的移交与处理以及审查项目对环境的影响。

二、石油对外合作项目组织管理结构优化及运行模式

组织管理结构的优化是石油企业持续完善，永葆年轻态的重要举措。石油对外合作项目涉及多个利益相关方，组织之间的关系复杂，管理难度较大，再加上石油合作项目开发周期长，管理效率提升困难。因此，需要建立专门的组织，配备跨领域专业人员，合作完成石油对外合作项目开发工程。本研究从顶层设计视角出发，按照多节点集中控制和分层管理相结合的原则，将对外合作项目组织机构按照职能属性划分为决策、管理及执行3个层级，构建了100%智能表；由于对外合作项目的复杂性，管理层级宜少不宜多，且各类资源应该集中化管理，不宜分散。因此，本研究还构建全生命周期多节点集中控制组织运行模式。具体过程有两个。

第一、按照职能属性划分对外合作项目分层管理组织机构。将组织机构划分为决策、管理和执行3个层级，并按照各自职责划分100%职能表。股份公司作为主要决策层面，担负70%以上的决策权，主要对于对外合作项目立项、报批、审查及“三重一大”等重大事宜的决策工作，担负20%的具体项目管理工作，10%的监督管理工作；联管会作为一级管理层，担负20%的决策权，主要针对权责范围内具体工作的决策，担负30%的生产运行管理工作，主要针对石油对外合作项目全生命周期各个进度或成本关键节点考核及审查管理，担负50%的监督工作，主要是针对成本超支和组织管理结构各部门职责履行情况进行监督，对股份公司监督工作做汇总性工作；对外合作部作为二级管理层，担负10%的决策权，主要是针对职责范围内能够决定的事宜进行决策，担负50%的管理工作，对外合作部要对项目部石油合作项目开发全生命周期的生产运行情况进行管理，担负40%的监督工作，具体主要针对项目部具体的成本节点及进度节点控制监督、质量监督等，为联管会执行监督职责做基础工作。

第二、构建全生命周期多节点集中控制组织运行模式。按照三级组织机构划分，实现一定程度上的中央权力下放（占30%），但是，权力下放依然需要中央有节奏的管控。因此，基于三级组织机构构建全生命周期多节点集中控制组织运行模式非常必要。石油对外合作项目全生命周期划分为四个阶段，依次是规划阶段、建设阶段、运营阶段和项目结束阶段。多节点集中控制就是在项目全生命周期全阶段确定每一个阶段的风险控制点、成本控制点或进度控制点，对这些关键节点进行三级组织机构集中控制。以进度控制节点为例，在项目规划阶段有项目启动、工作分解、进度计划表、项目章程、风险分析报告、规划方案评价等关键节点，在每一个关键节点时期，先由对外合作部组织监督审查，然后交由联管会审查考核，最后交股份公司审批及备案，其中在各个层级信息流通及控制时，由于各个层级职能不同，审查及控制的重点不同，信息经层层向上，不断缩减凝练，提高各个环节效率。

三、结语

党的十九大报告提出，要构建清洁低碳、安全高效的现代能源体系，与此同时，习近平主席关于能源消费革命、供给革命、技术革命和体制革命的重要战略思想，则进一步为我国的能源发展和改革指明了方向。石油作为我国最主要的能源之一，是我国经济发展的重中之重。在竞争日益激烈的国际大环境下，石油企业要想站足脚跟，先进的管理结构模式显得十分重要。所以本文以能源供给侧改革为背景，以石油项目管理遇到的问题为切入点进行了大量文献研究，发现在中国石油国内油气勘探开发对外合作过程中存在着很多问题，比如目前我国对外合作相关法律法规和管理制度体系还不够健全，一些项目也存在管理不规范、执行力差的问题，这在一定程度上制约了国内陆上油气对外合作的持续健康发展。有众多学者进行了石油对外合作项目管理方面的研究，主要集中于对外合作项目风险管理、对外合作项目管理模式以及对外合作资产成本等方面的研究。本文就石油企业对外合作项目组织管理结构进行了优化，引入了组织管理理论和全生命周期管理理论，接着用组织管理理论进行了石油对外合作项目组织管理结构优化，用全生命周期理论模型进行构建了全生命周期多节点集中控制组织运行模式。极大优化了对外合作项目组织管理结构，明确了管理权责体系，有效地提升了对外合作项目的管理效率。