DRGs-pps支付模式下科室成本管理探讨

蔡月飞

（浙江省嘉兴市中医医院，浙江 嘉兴 314001)

1.引言

为了有效缓解看病难的问题，控制医院医疗费用不合理增长，发达国家基本医保基金大多使用DRGs方式来购买短期住院服务[1]。它将资源消耗相似的病种归为一组，每一病疾组内基础价格相同，之后综合考虑患者的年龄、性别、病种等因素作为权数。将原医疗项目叠加收费，改为按病种固定费。DRGs-pps付费通过加密的分组器计算每DRGs组病例付费的金额；如果通过病案首页、诊断信息、疾病复杂程度等来测试分组器和权数；一方面，考验一家医院的信息技术水平，另一方面存在套取医保基金的嫌疑。这种支付模式下,想通过病种组收费的增长来缓解成本过快增长的压力,显然不可行。从而倒逼医院通过精细化管理，控制科室的成本,以改善绩效。医院应建立“事前预测、事中控制、事后分析”的科室成本管控模式。

2.科室成本的事前预测

广义的事前成本预测指医院开展医疗业务活动进行之前，从价值管理的角度，应进行不同方案的选择、投资可行性研究以及对成本效益的预测评价。典型的事前预测包括：成本预算、论证控制、标准成本等。

2.1 编制科室成本预算

在医院战略经营目标指引下，预算是一种定量计划，用来帮助协调和控制给定时期内的资源配置[2]。预算是对未来活动的细致、周密安排，是未来经营活动的依据；数量化和可执行性是预算最主要的特征[3]。因此，预算是一种可以据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将医院活动导向预定战略目标的有力工具。

DRGs将资源消耗相似的病种归为一组，因此医院各临床科室根据本科内病种组数、以及预计未来各病种组总量、往年科室成本情况、去除不合理消耗,来编制未来科室成本预算，从而进行科室成本预测。

2.2 制定科室标准成本

“一流定标准、 二流卖品牌，三流卖产品” 这句话昭示我们：标准才是价值链的最高端，谁掌握了标准制定，谁就是行业的引领者，谁就占领了行业的制高点[4]。医院应该参考DRGs-pps付费模式的行业标准制定者的成本管理模型，以一流的标准，并结合自身情况，运用作业成本法等制定病种组标准成本。BJ-DRGs将病种组成本分为“医疗”、“护理”、“医技”、“药品”和“管理”五大类，临床科室以本科内病种组范围和数量编制科室标准成本，作为衡量科室成本管理的标尺，进行事前预测。100分是理想标准成本，60分是正常标准成本[5]。

2.3 对科室大额成本投入进行可行性论证

医院购置大型的医用设备、进行大型医疗项目成本投资，要进行充分论证及可行性分析，确保成本的投入，能带来足够的效益。

3.科室成本的事中控制

事中即医疗业务运行过程中发生的经常性的、与业务活动密切相关的一类成本。按照会计期间事中可划分为月度、季度、年度。可以通过责任成本管理、高值耗材管理、计算预算成本节约额等来进行成本控制。

3.1 科室责任成本与绩效挂钩

按照医院内部责任中心的权责范围以及医疗业务活动的特点；医院将科室可以将临床科室可以控制、计量、调节的一类成本作为责任成本；与DRGs-pps付费模式下制定的该类的标准成本对比，作为科室月度、季度、年度绩效考核的依据之一，以进行事中控制。

3.2 运用信息化管理

目前医院HIS系统、科室成本核算系统、库房管理系统等日趋完善，它们能为医院实现信息化科学化管理起辅助作用。信息技术的进步控制科室成本的方式有：通过手术室等二级库管理软件制定高值耗材信息化跟踪管理制度、通过库房信息系统制定科室定额成本管理、通过科室成本核算系统制定病种组定额成本管理制度等。

3.3 考核科室预算成本节约额

成本类科室应当与科室成本预算相结合，通过计算预算成本节约额等来评价预算的执行情况，科室成本控制情况,并作为科室期中科室绩效考核依据之一，从而对科室成本进行事中控制。

4.科室成本的事后分析

科室成本控制不仅只是单纯的通过事前预测和事中控制来压缩成本费用，它也需要与宏观经济环境，医院的整体战略目标有效结合进行事后科室成本分析，建立科学合理的成本分析体系；为未来事前成本预测和事中成本控制提供方向。

4.1 杜邦财务分析体系在科室成本分析中的运用

借鉴杜邦财务分析原理，事后它利用各因素之间的内在关系，自上而下层层分解，找出指标变动的原因，对症下药，不断改进与完善[6]。

表1 ＊医院运用杜邦财务分析体系层层分解下近视激光病种成本因子表

4.2 本量利分析在科室成本分析中的运用

本量利分析是对数量、成本、利润三者依存关系进行分析，以数学化的模型来揭示固定成本、单位变动成本、工作量、单位收费、业务收入、利润等变量之间内部的内部规律[7]。可以成为临床科室未来计划和科室成本控制的重要工具。在DRGspps付费模式中基本模型如下：

科室目标利润=(平均每病种组收费-平均每病种组变动成本)×科室总病种组数-科室固定成本

从模型中发现：DRGs-pps付费模式下，病种组收费相对固定，要实现目标利润途径有两种：降低成本和增加病种组数量（工作量）。

4.3 大数据分析

随着信息技术水平的不断提升，大数据让我们或许可以通过一个程序对海量数据运用一定方法进行成本分析，来管理科室成本。

4.3.1 运用波士顿矩阵，分析病种组业务组合，合理配置科室资源

在DRGs-pps付费模式下，运用波士顿矩阵，将医院的所有病种组，以市场增长率和相对市场占有率角度进行分析再组合。以淘汰无发展前景的，保持“问号”“明星”“金牛”病种组的合理结构，实现病种组及资源分配结构的良性循环[8]。假设市场增长率10%为高低增长率分界线；假设1倍为相对市场占有率高低分界线，如图1。

图1 波士顿矩阵分析法下★市★医院眼科病种组四象限分类图

4.3.2 运用SWOT分析科室病种组成本

SWOT分析法是一种常见的战略分析方法，它主要包括内部优势分析（S）、内部劣势分析（W）、外部机会分析（O）、外部威胁分析（T）这四个方面[9]。运用SWOT分析原理：分析科室内部的病种组成本优(S)、劣(W)势与外部的环境的机会(O)、威胁(T)。根据分析结果制定科室成本决策。扬长避短，抓住机遇。

DRGs-pps付费模式下科室成本管理不是一蹴而就的，而是一种习惯，需要追求过程、细节，再加以时日的磨练。