强化财务战略管理的对策研究

吕昌明

（潍坊永庆有限责任会计师事务所，山东 潍坊 261021）

1.引言

企业经营过程中的不确定性因素，既有外部和内部的，或是国外和国内的，提炼内功是企业管理的重点，面对国内外经济环境变化不断，财会人员不仅应具备专业知识和良好的职业道德,更要具备从财务战略的高度分析问题和解决问题能力，来提高财务管理水平，更好地为企业发展处理献策，企业不断发展壮大，由单一型转变为多元化发展，特别是成立集团的企业，加强财务管理尤为重要。

2.何谓企业集团财务管控

集团财务管控的涵义是指企业成立的集团总部，为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司、参股公司或关联公司等成员企业财务行为，而确立的财务管理体制。

3.企业集团财务管控模式及对比分析

在进行企业集团财务管控模式选择时，要考虑与集团整体管控模式相匹配，因为集团财务管控是一个系统化的、动态的管控过程，它受企业整体战略、财务战略，内外部环境，企业所处发展阶段，管理者的经营风格等因素的综合影响。目前集团财务管控可以分为集权型、分权型和混合型三种传统管控模式。

3.1 集权型财务管控模式及特点

在集权型财务管控模式下，总体原则是集团公司负责决策，子公司负责执行。整个集团大部分财务与经营决策权都汇集于集团公司，由集团公司统一管理并管控集团内部的人员、资金、采购、生产、销售等各项业务，子公司的投融、重大项目都由集团公司管控，下属子公司更多的是集团决策的落实者，是集团制度体系的执行者，是集团经营理念的践行者，子公司的贯彻执行情况和日常经营状况，由集团公司定期、不定期开展监督检查。

表1 集权型财务管控模式优缺点及适用条件

主要内容主要优点主要缺陷适用条件：财务战略、重大财务决策等事项的审批权、决策权；财务组织架构设置权；以及财务负责人的考核任免权利于保持集团战略、财务战略的一致性，实现规模效益；资源利用率和财务管理效率高因决策信息不灵导致决策效率低；制约了成员企业自主性和创造性的发挥；难以应对复杂多变的环境规模小、初创期企业集团，子公司与集团战略和利益高度相关，子公司管理不成熟。

上表是在《集团财务管控》（王吉鹏、杨涛、王栋）的基础上的修改完善。

3.2 分权型财务管控模式及特点

在分权型财务管控模式下，赋予子公司更多的自主权，集团公司对子公司充分授权，建立分级授权体系，分解明确职责权限，实现权力层层授权。集团公司保留子公司的重大财务事项审批权和决策权，按照授权体系审批、监控子公司财务有关事项；授权范围内的日常事项，由子公司经营管理层面自行决策，决策运行情况定期向集团公司备案上报，分权型财务管控模式保证了子公司相对独立性。

表2 分权型财务管控模式优缺点及适用条件

主要内容主要优点主要缺陷适用条件：建立分解授权体系、分解明确职责权限，注重结果评估、评价；保留子公司的重大财务事项审批权和决策权；子公司财务机构相对独立。利于发挥成员单位的自主性和创造性；财务适应性强，决策周期短。企业整体资源整合受限，资源利用率低；不利于规模效应实现；阻碍了市场竞争力和集团整体实力提升。 投资控股类、资本运营类企业集团；与企业整体战略和利益相关度不高的公司。

上表是在《集团财务管控》（王吉鹏、杨涛、王栋）的基础上的修改完善。

3.3 混合型财务管控模式及特点

在混合型财务管控模式下，重点在于“权利集中度”与“分解授权度”之间的权衡，实现了结果管控与过程管控的结合，该模式汲取了上述两种管控模式的优势、补足的短板。该种财务管控模式下，从企业集团的具体情况出发，采取适度的集权和分权结合，适当地把下属子公司财权收归总部管理，来发挥集团公司的财务管控职能最大化，以达到化解集团的经营风险和财务风险。

表3 混合型财务管控模式优缺点及适用条件

主要内容主要优点主要缺陷适用条件：采用结果管控和过程管控相结合的方式主要对关键过程进行控制，更能调动成员企业的主观能动性集权和分权的度难把控、授权分级界限难界定管理成熟、规模较大、与集团利益相关性高的子公司

上表是在《集团财务管控》（王吉鹏、杨涛、王栋）的基础上的修改完善。

综合三种集团财务管控模式并没有绝对的优劣之分，所选择的财务管控模式也并非一成不变的，而是要根据集团的外部环境、成员企业所处的发展阶段、成员企业与集团主业相关度，集团整体发展战略、财务战略匹配程度等诸多因素综合考虑，财务管控模式是一个动态调整的过程，要以是否有利于促进集团战略落地，是否有利于提高集团整体竞争力，是否有利于实现集团价值最大化为根本遵循，合理权衡“集权”与“分权”的度，可以在集团内部根据成员企业的特征，分别使用不同的财务管控模式。

4.传统财务管理不能满足企业管理的表现

4.1 传统的财务报告，管理层看不懂。

财务人员每个月都按部就班地做财务报告，但是这样的报告罗列了科目、营业收入、成本费用,利润税金等，表格第一部分都是当月完成数，，第三部分是年初预算数，第四部分是预算完成率，第五部分是同比增长或同比减少，外人看来是过家家，罗列的数字不少，管理层认为财务人员给他提供的这些信息只是应付了事，对他们来说是无用的信息。

4.2 财务工作出力不讨好，管理者不认同。

企业不断发展,业务不断拓展，管理层更需要财务战略支持，是从公司战略高度能不能给出答案，财务人员一般保守的，或是中庸的，不像销售人员灵活多变。管理层和财务人员之间的关系有事不是战略合作关系，变成了上下级关系。

4.3 财务管理没做到位，没有发挥管理效应。

财务工作每天重复进行，会计人员每天忙得头不抬眼不挣，忙于三件事：一是报销、二是记账、三是做报表。报销很简单小学生都可以做到不需要专业技术，是单位业务人员发上了业务，拿票据来到财务室，按照会计制度、差旅费报销制度等流程办理就可，这是小会计的分工，而作为财务管理人员需要的是高度，不是做做账报税的这些无含金量的事情，要有战略思维。

5.改变财务管理的措施探讨

5.1 加强基础工作，推动财务转型

为了监督业务事项，需要内控管理要求进行,防止差错和舞弊，明确经济业务事项、责权限，明确会计人员与经济业务事项的审批人员、保管人员实行职务分离和权责相互制约。策划财务转型规划，推动财务业务一体化建设，实现集团财务共享，提高财务业务融合。

5.2 用好留才机制，激发整体活力

不仅吸引来优秀财务人才，更要留住人才。引才为先，用留为本。人才既要引得来，还要用得好、留得住。财务人员不仅要具有专业理论知识，更要有丰富的实务经验，体现财务人员的价值，通过机制留人、待遇留人、工作留人、文化留人，激发财务队伍整体的活力，以保证财务队伍的整体战斗力。

5.3 精细化财务管理，搞好财务战略

企业由单一业务发展为多元化投资战略，不断扩张规模，企业规模进一步扩大，则企业内部组织定额的交易成本会有所上升，所以在多元化下，进一步加大了组织管理成本，降低成本费用，，要有成本控制意识，更加重视公司的成本控制，在产品市场竞争的情况下，拥有成本优势的企业，提高企业的核心竞争力。区分在一体化战略、密集型战略、多元化战略误区，从企业自身现实情况出发，提高管理水平发展壮大企业。

5.4 管控模式变革，推动财务共享发展。

经济发展伴随着国内和国际的环境影响，企业竞争不断加剧，所以,财务就要随着经济的发展变化而转型，世界经济的形势就是机遇和挑战并存,实现传统财务向战略财务，实现共享财务、业财融合，变革财务管理。