价值服务型领导：组织领导的新向度

□文/周坤霞

（上海师范大学哲学与法政学院 上海）

［提要］领导作为组织战略目标的制定者，在组织管理变革中充当着重要的角色，在应对复杂化的环境时，领导者的身份需要重新定位。本文对价值服务型领导模式探索和分析基础上，提炼出价值服务型领导的服务机制是价值共鸣的长期有效服务、权责下放的自主式管理服务、提倡价值导向追踪式全过程激励服务；价值创造机制是体系制度下的价值融合和激励机制下的价值共创。也为组织领导提出三种策略，主要是服务型认同策略、资源型支持策略和思想型互动策略。

当前在社会环境高度复杂化导致社会及组织环境的复杂程度加深，组织结构越来越呈现出网络化与动态化，加之公共领域的“棘手问题的高复杂性和高价值冲突的逐渐增多，给组织管理带来了巨大的挑战。领导作为组织战略目标的制定者，在组织管理变革中充当着重要的角色。领导艺术就是让被领导者认同领导者的战略目标并甘之如饴地为之奋斗的过程，但是这一规则已经开始发生变化，基于复杂化的环境下，领导者的身份需要重新定位，领导者的领导方式需要更新。权威型领导和变革型领导将逐渐无法适应当前发展趋势，为了更好地提升组织价值，协调各主体的冲突，就需要一种以价值共建为基础，以服务为导向的领导方式，价值服务型领导是基于当今时代特点和动态网状组织特征之下进行的研究，广受企业管理的青睐。本文基于前人研究基础之上，将对价值服务型领导的发展和运用进行分析，以此来构建价值服务型领导的服务与价值创造的机制，以期为组织良好发展提供一些思路。

一、价值服务型领导模式变革探索历程

领导模式西方很早就有研究，自20世纪30年代至今，西方对领导及其模式的研究主要经历了领导发生学、领导形态学、领导生态学三个阶段。价值领导的研究内容主要集中于两个方面：一是管理合作与竞争；二是提高领导者的创新和适应能力。基于内容方面的研究学界对于领导模式的研究也包括科层式领导、交易型领导、变革型领导、共享型领导、集体领导、整合型领导、公共价值领导等，为了对于价值服务型领导模式更具有解释力，本文从服务型领导、授权型领导、价值型领导与价值服务型领导的知识领域出发，探讨价值服务型领导的内在机制。“服务型领导”这一概念最早由格林利夫于1970年在《做一个像仆人的领导者》一文中提出。可从领导者和组织者两个层面进行服务型领导者的塑造，强调权力的共享。从领导力来源角度看，服务型领导的权威建立在服务他人产生的激励感上，而价值服务型领导则来源于价值融合与协助服务的支撑力。这使得两种领导类型的适用情境有所不同，服务型领导更加适合静态组织环境，而在动态化和网络化的自组织环境中价值服务型领导的效用更强。为了解决以上两个理论的不足，有学者提出了价值服务型领导的理论。价值服务型领导回答了制度设计而完成的价值融合力和资源协助服务即持有明确价值观的领导而产生的平台支持力问题。价值服务型领导改变了政府的管理方式，改变了组织角色关系，为组织遇到新的问题时提供了解决思路，也为组织管理提供了新的理论发展方向。

二、作为一个领导模式的价值服务型领导

（一）领导模式变革的影响因素

1、社会及组织环境的复杂程度加深。多元化与网络化是当前社会大环境的主要特点，多元的价值冲突不断涌现，组织技术手段不断遇到各种挑战，各种不同的利益关系交织下，组织前进的道路荆棘遍布，在复杂的环境下，更加考验领导者的问题应变能力和组织管理能力，多元价值与利益的冲击致使组织不得不改变处事方式，以管理为手段的命令式、单向式的方法已经不能适应当前的环境，而应该采取以服务为手段的激励式、合作式的新方法来处理问题。

2、网络化与动态化的组织结构。随着组织的不断变革，领导模式也是不断地发生变化，公共领导的结构不能依靠单一的领导主体，应该更多地转向多元领导主体的有效联动。组织内部的纵向结构要更多地扩展到组织外的多元主体中去，领导的角色也应该由不同的主体承担，让合作网络中的多元主体承担起创造公共价值的责任。

3、公共领域的“棘手问题”的高复杂性和高价值冲突逐渐增多。棘手问题具有复杂性和价值冲突的特点。复杂性在组织中主要体现在管理技术的问题上。价值冲突主要表现在多元主体的目标的不同，诉求不同，对于解决问题的看法不同，很难达成共识。面对棘手问题，需要在个主体间需求平衡，在组织的目标实现上达成一致意见。组织中的棘手问题增加了社会中更加广泛的利益与价值的冲突，也使得管理者处理现实问题困难重重。为解决公共价值的瓶颈问题就需要改变以往的权威控制式的管理方式。问题可以划分为简单问题、复杂问题、困难问题和棘手问题，在公共管理范式下问题的形式不断变化，困难程度逐渐加深。当前面对棘手问题，需要新领导模式，要依赖于基于价值的服务与领导。

（二）价值服务型领导概念、特征及要素

1、概念。价值服务型领导指理解与尊重追随者价值诉求的基础上，通过机制设计、平等互动将机构组织价值、成员价值、顾客价值相统一，为组织经营和价值创造提供制度环境与文化氛围，最终实现价值提升的领导过程。价值服务型领导作为一种新的领导方式与以往领导模式具有很大的差别，更加注重各利益主体价值的共同提升，并为共同价值提升提供服务。

2、特征。（1）领导力来源于价值融合与协助服务的支撑力。价值服务型领导追求组织各利益主体的价值提升，在价值服务型领导模式下，服务成为价值融合的催化剂，在领导者提供服务的基础下促进组织成员价值与组织价值两者的融合。（2）领导者的最终目标是实现各利益主体的价值提升。价值服务型领导通过改变领导方式以及组织成员的努力，通过服务的手段而非自上而下的命令式手段来实现各组织价值，最终将价值融合，达到价值提升的目的。（3）实现这一目标需要领导者制定有效机制，并与员工进行积极沟通。价值服务领导者模式中领导者在促进和引导沟通和社会价值建构中具有很大作用。沟通是价值共识达成的先决条件，良性的沟通可以激励组织成员，使组织成员明确组织价值，并与之相互融合。

3、要素。（1）价值引领性。领导者在为组织成员提供服务的前提下，并且在各利益主体的基础上达成一致的价值追求，并将这一价值作为组织成为创新和努力的方向。（2）愿景构建性。领导者与被领导者的互动中形成一致认同的行动目标，指导价值创造和实现的行动过程，规范和激励各相关主体行为，以便更好地实现价值目标。（3）思想的互动性。价值服务型领导中领导者变为服务者，与被领导者成为伙伴关系，促成沟通的良好运转和组织成员在价值创造的过程中主体性更为明显。

三、价值服务型领导的服务机制与价值创造机制

（一）关系界定

1、领导者与被领导者。领导者将从指挥者向服务者转变。在组织的转变过程中，面临的问题的复杂性加深，领导者角色不断调整，但是组织成员在高透明化和智能知识时代下，被领导者可以获取更多的组织信息，在信息对称的情况下，被领导者有能力选择能够实现自身价值的组织。另外，组织成员是价值实现的参与者，能够直接参与到经营战略制定过程中进行价值与利益诉求，形成网络价值结构。领导者的权力展现方式需要及时调整，才能够获得被领导者的认可与追随。所以，领导者的角色不再是冷漠命令式的行为风格，而应该是关怀合作式的处理方式。在价值服务型领导的机制下，领导者与被领导者成为了良好的合作伙伴，在共同的价值前提下，形成良性的互动关系。

2、社会基本价值与组织价值。社会基本价值是来自社会领域的价值，它涵盖了公共行为的价值与个体行为的价值，是基本公共价值的前提和基础。社会公共价值是从社会基本价值中凝练而来，社会基本价值具有多样性、复杂性、模糊性、难辨性等特征，在组织管理中需要将基本社会价值形成一个普遍认可的价值形式，在公共组织中价值的追求过程就是达成公共利益的过程。社会基本价值就是组织价值的最初形态，从而筛选细化出来的普遍共识。基本社会价值中筛选出基本公共价值，就是政府进行绩效沟通，与权力的委托者进行信息传递的过程。组织价值的来源就是多中心互动形成的焦点，组织价值的从社会基本价值形态的演变下其特点依然是模糊的，但是组织价值的确定也需要这一价值轨道的运转。

3、组织价值与组织成员价值。领导者对于组织成员的价值认同是经过识别、认知、渗透与认同的过程。两者的价值是包含与共生的关系，一方面组织成员作为一个个体的存在会有自我价值目标，包括认同、赞赏、激励和自我需求的实现；另一方面组织价值是由社会价值竞争所形成的具有共识性特点，组织价值实现也是组织成员价值实现的表现形式之一。

4、超越公仆理论的服务内涵。服务型领导是确立在以人为本的“民本位”理念的基础上，一切从广大人民群众的利益为出发，全心全意为人民服务并承担责任的领导，是服务型政府的基本要求与使命。价值服务型领导下的服务内涵对以往服务进行了重构，主要体现在服务的范围和对象的扩展、服务者与被服务者的关系平等、服务内容更加细化、服务具有价值依托等方面。

（二）前提条件。价值服务型领导服务机制的前提是领导者通过价值观是否与组织的价值观一致匹配来挑选组织成员，在组织成员的价值观与组织价值相互吻合。在组织的成员筛选过程中，由于公共价值和组织价值在不同的时段难以界定，需要组织根据不同部门的相关工作目标来界定组织的成员进入的标准。在满足不同层次价值需求的基础上，提升组织机构人力资本储备量，在成员进入后，明确组织成员是否认同组织价值，并且通过培训和选拔使之与组织目标相互融和。

（三）服务机制。价值服务型领导在领导过程中凸显服务意识，在服务型的领导过程中，组织在合作的网络中能够开发利用与协调多方利益主体，特别是在一些价值冲突的问题面前，组织领导的服务意识可以有效减少冲突所带来的不良影响。所以，组织管理中领导者不仅要体现出领导魅力优势，更要体现出领导服务意识。

1、价值共鸣的长期有效服务。开发制度体系，组织领导在面临棘手问题时，需要调配人员，协调各方，在此情况下，领导者需要更多的技术支撑和合作伙伴，领导者所处的中心位置，决定了与被领导者的价值捆绑，需要征得被领导者的价值认同，这也是价值创造的前提。在价值创造的过程中，领导者需要提供制度体系支撑，开发制度体系，以保障被领导者的权益。制度机制能够很好地保障价值共鸣的长期有效，更好地实现组织价值。

2、权责下放的发展自主式管理服务。领导者不断创新出适合员工自我管理的模式，使价值保障制度顺利推进，给予组织成员更多的自由，给予他们展现自我的平台，让组织成员获取更多的自主决策权，激发组织成员的积极性和创新热情，获得更多的归宿感和认同感，更好地促进组织成员与组织价值加速融合，更好地实现公共价值。

3、提倡价值导向追踪式全过程激励服务。组织成员的价值从进入组织时就已经限定，组织成员要在不同的机构和时段下适应组织价值，将组织价值渗透到成员价值之中，并使组织成员为组织价值的实现创新出新的实现方式，创新性和自主性是价值服务领导模式下对于组织成员的要求，在组织价值实现的过程中，组织成员与领导者的关系成为合作伙伴，领导者与被领导者的关系变得更加紧密，使得员工价值的导向性更加明确。在价值领导者的服务机制下，被领导者受到领导者的不断激励，不同的需求得到满足，领导者的认同和鼓励使得组织成员对组织价值更有认同感，对组织更有归属感。

（四）价值创造

1、体系制度下的价值融合。制度规范下的价值目标为组织成员提出了更为明确的价值导向，组织运行机制作为行政手段能够明显地表达出组织的价值追求，在制度保障下，促使组织成员价值更好地贴合组织价值。

此外，领导者与被领导者的角色转变也是使组织成员价值归属感更为强烈，领导者更多是价值服务者取而代之的是员工成为组织战略目标的缔造者和客户价值的发掘者，组织价值与成员价值的融合势在必行。

2、激励机制下的价值共创。领导者服务中的有效价值沟通促使组织成员对于组织价值的认同感。价值服务型领导以一致性构建、信任和合法性为导向，构建组织的激励机制，形成良性的价值互动，在组织的价值范围内，是组织成员价值内化，通过激励手段，组织成员的积极性和创造性大大激发，为组织价值的实现提供了良好的途径。领导服务下的价值实现途径更加顺畅，从而实现组织成员在激励制度下的价值创造与实现。

四、启示

在传统行政管理范式下，组织形式单一，自上而下的管理方式只是适用于处理简单问题；新公共管理范式下借助于私营部门的管理方法，管理技术上有所改进，适合处理复杂问题。新公共治理是基于网络合作和共同利益的价值取向，适用于处理困难问题。在新形势下，面对棘手问题，价值服务型领导给组织处理问题和人力资源管理提供了一个新的思路，在领导管理方面提出了服务型认同策略、资源型支持策略、思想型互动策略等策略。

（一）服务型认同策略。价值服务型领导模式下领导者与被领导者的关系已由控制式关系转变为合作式的伙伴关系，领导者为组织成员提供价值服务，包括精神支撑服务和资源配置服务和制度保障服务，同时协调组织成员价值与组织价值的高度认同，领导服务式的柔性管理方式提升了被领导者的情感与价值认同。

（二）资源型支持策略。提供价值实现的资源支撑，被领导者作为价值实现的在场者，更加需要灵活支配资源的权力，作为伙伴角色的领导者将权力交由价值创造的第一人，增加被领导者的自由权限，积极配合和满足被领导者的价值需求，从而实现组织价值目标的达成。

（三）思想型互动策略。价值服务型领导更加体现在价值沟通方面，组织成员的价值由最初的价值认知到最后的价值认同，是依靠组织领导与被领导者持续的隐性或显性沟通的成果，即思想互动的成果体现。价值服务型领导区别于以往领导模式的固化形态，在沟通与互动中变得活跃，在互动中形成价值认同，在服务合作中实现价值追求。

未来研究方向可以从价值服务型领导对组织绩效个人绩效产生的作用以及价值服务型领导在实践情景中的运用等方面展开研究，在领导模式的创新中怎么更好地形成理论共识以及如何运用理论创新，为领导者提供解决问题的思路。