EPC总承包工程项目风险管理及应对措施

郭怡文 陕西省土地工程建设集团

在传统的工程项目管理中，风险管理意识相对单薄，在具体的管理过程中由于各种因素的影响，会影响项目的正常开展，同时也有可能会造成经济上的损失。当前我国对于EPC总承包工程的使用相对广泛，但相对于发达国家依然存在一定的问题，因此需要不断优化管理模式，提升风险管理水平。

一、EPC总承包项目实施现状分析

（一）依然沿用DBB模式

部分EPC总承包项目设计管理工作开展时依然沿袭DBB模式，这种模式下从项目设计-招投标-建设需要较长的周期，监理工程师不容易控制项目周期，造成整个工程建设中管理与协调难度较大。

不控制工程总投资，尤其是在设计过程中如果不考虑“可施工性”，容易出现设计变更问题，引发更多索赔。一旦出现质量事故，设计单位与施工单位之间推诿扯皮，互相推卸责任。

（二）设计、施工相分离

设计施工相分离，造成设计管理不到位。随着EPC总承包模式完善，如果依然沿用DBB模式的管理思路，在项目的管理中缺少设计人员对项目的管理中的工期、质量、进度整体把控，中标难度将大大增加并对中标后的项目管理产生很多不利后果。实际项目管理中，应实事求是的按照EPC的管理思路来，加强设计管理在整个项目管理中的主导地位，让设计参与到管理的方方面面。

（三）沿用传统模式导致未能以设计为主线做好投资管控的问题

项目初步设计阶段，设计人员根据业主要求设计与优化方案，施工图设计阶段会弱化限额设计的作用，直到成本人员告知设计人员某些方面超出预期成本，设计人员才会调整方案。此外，项目前期阶段设计人员很少参与初始投资成本管理，更别说整个全寿命周期成本控制，设计人员难以考虑工程后期运维成本。

二、EPC总承包工程项目的风险

（一）投标风险

传统施工总承包模式下，招标单位只是提供相应的施工图纸和工程量的清单要求，投标人根据招标人提供的数据信息进行清单报价处理，招标人对工程量的清单负责，因此相关的边界要求非常明确。

但在现代的EPC总承包项目中，建设单位更多提出的只是功能的要求、技术的标准以及大致范围，对于施工的图纸和工程量难以确定，因此EPC投标的工程量难以确定，招标人难以对人工费用、设备费用以及材料的价格费用进行估算，在施工过程中容易受到各种不可控因素的影响，因此承包人难以实现对EPC工程项目的准确报价。

（二）设计风险

就传统的管理模式而言，由于设计导致的错误以及成本风险等都需要建设单位承担，这样就会导致参与设计管理的人员对设计工作的经济性以及可施工性的管理力度不足，甚至出现恶意增加风险的问题。在EPC模式中，上述的风险主要是由总承包人承担的，因此设计的风险也成为重要的风险来源。

（三）合同风险

在EPC工程总承包模式下，总承包商管理的合同非常复杂，具体包括EPC总承包合同、各种专业分包合同、材料、设备采购合同等等，因此在合同的签订过程中，容易出现各种合同范围约定不够清晰，索赔条款约定不明确的问题，最终导致合同在实施的过程中出现各种争议问题。

并且就目前国内情况而言，对工程合同的管理不够精细，导致相关的内容在约定方面存在问题，在工作开展落实的过程中容易出现问题。承包人合同管理制度不够规范，导致管理水平不足，造成不同的风险。加上参与管理工作人员的综合水平较低，工作的责任意识较差，因此在合同履行过程中难以保留关键的证据，或者留下的内容不符合法律的要求，难以形成有效的法律效力，这样就加大了争议问题的解决难度。

（四）现场管理风险

对于工程项目的施工而言，现场管理也是非常重要的一部分内容。管理的风险主要指的是成本管理、质量管理、进度管理、安全、健康和环境管理过程中的风险管理。对于EPC工程总承包项目而言，对承包人的管理能力有着较高的要求，因此需要工程的总承包人具有极强的管理能力和资源整合能力。

当前，我国对于EPC工程总承包项目而言，通常有以下三种形式：设计和施工总包单位组成联合体投标、设计单位牵头、施工总承包单位牵头。设计单位、施工总承包单位当前依然采用传统的管理模式，相互之间的交流互动较少，导致出现各自为政、管理经验整合效果不够明显的问题。甚至由于长期的工作模式影响，大部分的管理方式难以满足现代EPC工程项目管理的要求。在项目的管理过程中，对于各个阶段的综合管理能力没有进行有效统筹，设计施工表面是一体化的，但在实际的施工过程中依然处于分离状态，设计院在监理工作的落实上承担一定的作用。完成项目的组织管理能力严重不足，不同单位之间的沟通协调能力不足，导致信息共享受限，不利于工作质量的提升以及管理水平的提高。甚至由于总承包人管理经验等因素的影响，EPC总承包项目难以高效完成。

（五）建设单位指令性风险

在传统的施工总承包模式中，建设单位处于核心的地位，承包人通常会受制于建设单位。并且承包人在长期的作业中形成了这种管理思维。在建设单位发出指令之后，承包人不会对指令的正确性进行分析，更多的是快速执行。由于建设单位的指令造成风险全部由建设单位承担，因此承包人的独立性更差，难以在工程项目的施工中发挥自身的价值。

使用现代EPC总承包模式后，不管是建设单位还是EPC总承包商，都会习惯将传统的管理思维带入到EPC项目中，但在这种模式中，由于建设单位指令造成的风险存在索赔困难的问题，因此风险通常是由总承包人承担的。因此在建设单位发出指令之后，承包人员需要对指令进行分析判断，在保证能够满足安全生产和建设单位功能性要求的前提下，应该及时对建设单位的错误指令进行拒绝并及时反馈，从而有效避免灾难性安全事故的发生，更好地保护承包人的利益。

（六）政策风险

就我国当前而言，EPC总承包模式还处于起步阶段，因此国家的政策不够健全，各个地方的政策存在不统一的问题，各地对于建设工程项目的资质要求以及建设手续办理的要求存在差异，这就给EPC承包商带来了一定的不确定风险，由于手续办理的流程和时间存在差异，就会给承包商的进度控制带来一定的风险。

三、应对EPC总承包模式下工程风险的措施

（一）投标风险的应对措施

在EPC投标前，承包人需要对招标文件进行详细研究，从而充分了解建设单位的要求，需要尽可能获取相关的资料，并做好现场勘查工作，收集好项目所在地的地质地基、水温气候、地方政策条件、材料设备的供应条件等数据。承包人还需要积极与建设单位进行沟通，在满足建设单位要求的基础上，做好方案设计工作，最大程度减少修改次数，并及时邀请有经验的设计单位，进行估算和报价处理。

（二）设计风险的应对措施

设计人员要认真分析、研读招标文件，将投标阶段所批复的设计工程量作为最高限额，进行施工图工程量设计时，并将其科学分解到对应专业，严格按照招标文件所规定的内容展开图纸设计，实现源头控制，确保在整个施工图设计过程中始终贯彻限额设计思想，实现对各工程费用的优化，保证投标时编制的工作量与实际设计过程中所产生的工作量控制在合理范围内。

总承包商应利用WBS法对设计费用进行详细分解，加强对各专业设计的管理力度，在进行费用分解时，需按照设备、人工、材料等内容展开详细分解，但在费用计算方面只考虑工程成本，其他费用不做打算。在各项目费用核算完后，造价工程师需按照设计图纸和相关文件对该项目实际花费进行核算，同时对比限额，确定是否突破以及突破原因，针对其合理性展开分析，在符合合同要求的情况下控制成本。为提升设计人员限额意识，提升工作热情，减少不必要的开支和风险，总承包商可以设置一些合适的激励机制，对因为设计变化所导致的效益和风险进行分担，包括参与项目的各承包商、设计、施工单位等，通过利益共享，风险共担的形式，提升限额意识和重视程度。

在工程设计中，需要避免出现设计错误的情况，在具体的操作时，可以充分利用现代BIM设计手段，提升图纸的设计质量，并利用软件的可修改优势，降低设计的工程成本。及时做好优化设计工作。在满足建设单位招标要求的前提下，需要尽量降低设计的成本，同时提升设计单位的设计水平，避免出现二次设计问题，给工程项目带来不利影响。需要及时安排经验丰富的现场施工人员参与工程项目的设计，从而保证设计的方式符合工程的实际需要，为后期的施工提供便利条件。对于复杂的施工部分需要在设计中进行重点突出，从而有效降低施工成本，扩大综合效益。

（三）合同风险的应对措施

合同的条款内容对于承包人而言非常重要，EPC工程总承包的合同约定是日后处理纠纷的重要依据。因此承包人在合同的谈判、签订以及后期的履行过程中，需要充分做好市场调查研究工作，结合施工现场情况，准确理解招标文件要求，针对合同的重点内容进行商谈，重视法律专业人员和工程造价人员的参与，从而进一步提升合同的公正性和平等性。

在项目的实施过程中，需要对项目管理人员进行交底，并根据施工的具体情况和合同的具体规定对相关的管理人员进行培训，提升管理人员的合同意识。在工作的落实过程中，需要重点保存与合同有关的相关资料，为后期的索赔和纠纷解决提供准确有效的依据。

（四）管理风险的应对措施

对于EPC工程总承包模式而言，本质在于将设计与施工进行综合，对此为了充分发挥这种模式的优势，需要重视提升自身的管理能力。

具体需要具备以下几个方面的能力：满足工程总承包业务要求的人力资源，强大的施工图纸设计能力，强大的资源整合能力，强大的工程总承包组织协调能力，完善的项目管理组织体系，明确公司与外部及公司内部各个部门的沟通协调程序，强有力的技术保证能力和技术支持能力，完善的采购建设材料、设备的组织能力和渠道等。因此，相关的负责人应该重视不断学习国外的先进管理经验和设计经验，重视新型人才的培训工作，建立健全组织机构，明确管理责任，有效降低管理风险，扩大效益。

（五）建设单位指令风险的应对措施

在EPC总承包模式下，工程总承包人在整个项目建设的过程中占据核心地位，主导工作的开展。因此建设单位的指令被承包人采纳后，会直接对后期的施工造成影响。在这种模式下，承包人需要重视对建设单位指令正确性的分析和评估，具体需要遵循以下原则：

第一，指令改变的设计是否会满足招标文件的要求，如果改变之后，造成的成本和工期问题是否应该由建设单位承担；第二，指令是否会给工程项目造成安全和质量隐患，是否会影响施工的总体进度；第三，指令是否会影响合同的正常履行；第四，指令是否符合现代法律法规的要求。承包人在进行指令判断之后，可以对不合理的指令进行拒绝，并表明原因，从而降低指令风险，发挥承包人的作用。

（六）政策风险的应对措施

对于承包人而言，在参与工程投标前，应该充分理解当地的政策，并合理评估地方政策对工程承包人的影响，制定投标方案需要充分考虑当地的各种影响因素，并结合建设单位的工程需要制定相应的方案，从而有效避免由于当地的政策对工程施工造成负面影响。

四、结语

综上所述，EPC总承包工程施工项目相对于传统的工程管理模式更能满足现代工程的需要。但在具体的实施过程中需要全面分析风险来源，并客观认识我国与发达国家的差距，从而不断创新优化管理模式，采取有效措施规避风险，全面展现EPC总承包模式的优势，为企业创造更大的综合效益。