我国电信运营商人力资源问题研究

佘冬兰 中国电信股份有限公司吴江分公司

为了加快实现我国的网络强国战略，进一步促进通信行业的良性健康发展，我国于2016 年编制了《信息通信行业发展规划（2016－2020 年）》。在过去的五年时间里，互联网技术快速发展，三大电信运营商也积极利用互联网浪潮实现企业信息化的转型升级。但是在当今降本增效的社会背景下，如果不能充分发挥企业人力资源的优势，电信运营商仍然面临着经营业绩下滑地风险。因此，如何盘活企业的人力资源对电信运营来说至关重要。现就对如何优化电信运营商人力资源管理工作进行详细的探讨。

一、我国电信运营商的现状

（一）规模庞大，活力不足

我国三大电信运营商的员工规模庞大，其中中国移动在职员工人数近60 万人，中国联通在职员工人数达30 万人，人数最少的中国电信也有24 万的在职员工，整体来说，我国的电信运营商的员工规模庞大。不仅如此，电信运营商的组织结构较为复杂，部门设置过度细化，整体的工作效率偏低，员工在具体的工作过程中缺乏大局观念，各个部门之间的关系错综复杂，虽然电信运营商利用各种网络技术和客户需求推出越来越多的产品，但企业的各种弊端也逐渐开始暴露出来。

从员工的年龄构成来看，三大电信运营商主要由30-45 岁的人员构成，30 岁以上、50 岁以下的人员所占比例较小，虽然从目前的年龄构成来看，三大电信运营商的员工构成仍然偏向年轻化，但不可否认的是随着企业经营业绩的下滑，越来越少的年轻人选择进入电信运营商工作，且企业中有能力的人才也正在流向其他企业，优秀人才的流失量逐渐增加，电信运营商目前积聚了大量的老员工和劳务派遣人员[1]。

从员工的学历背景来看，三大电信运营商的在职人员主要毕业于211、985 高校和各大通信院校，这些人员拥有良好的专业素质和较高的学历背景。但随着近几年互联网科技公司的迅猛发展，互联网科技公司的高薪资对年轻人才的吸引力逐渐变强，大多数高素质的人才毕业后将流入新兴的科技公司，而三大电信运营商对年轻人才的吸引力正在逐渐变弱。整体来看，电信运营商在人力资源方面缺乏对年轻人才的吸引和培养，企业发展面临动力不足的难题。

（二）对人力资源管理认识不够

我国的电信运营商大多将工作的重心放到产品创新与客户服务中，然而对企业内部人力资源管理缺乏认识。公司要实现可持续发展的目标就必须重视人力资源的管理，人力资源管理战略并不是独立的公司管理战略，它与公司的整体战略规划是密切相关的。目前，我国的电信运营商仍然将人力资源管理看作为企业行政工作的一部分，招聘、管理员工仅仅以是否能够顺利完成本职工作为主，没有考虑到人力资源的整体协调性。事实上，公司具有良好的人力资源能够有效地提高公司的决策效率，并且能够在很大程度上提高企业的工作效率。传统的人力资源管理通常被认为是没有任何技术和门槛的行政工作，没有意识到良好的部门设置、人员配置和员工激励机制能够为企业注入强大的发展潜力。

通常来说，电信企业还是将人力看作企业的一项费用、成本，而没有将公司的人力资源管理视为一项投资活动，但实际上，良好的人力资源管理能够为企业带来意想不到的投入产出比。目前，电信运营商对企业组织结构设置、员工培训等方面关注度较少，公司在职人员缺乏专业的知识和技能培训，整体来看企业的人力资源管理工作都在为产品创新让步，这十分不利于企业的长期发展。

（三）激励机制不健全

目前，我国的电信运营商大多在人员招聘、员工福利等方面实施了一系列的激励机制，但是激励制度大多缺乏弹性，且大多数激励机制以物质奖励为主，没有充分满足员工的其他需求。随着我国经济社会的发展，人民的物质生活水平不断提高，单纯的物质奖励对于员工的边际效用正逐渐递减，因此电信运营商的激励机制还需要进一步健全完善[2]。

一方面，电信运营商的管理者对企业激励机制的设置重视程度普遍不高。不可否认的是，企业最终是否盈利是衡量一个企业是否成功的重要因素，企业管理者也会着重关注企业的整体盈利状况方面，但是管理者也应该看到，推动企业发展的背后是企业人才的努力。很多管理者本末倒置，过度关注企业的经营业绩，但没有关注到如何才能吸引更多的高级人才，如何才能激励公司员工不断上进。一套完整的企业激励机制能够在很大程度激发企业员工的工作热情，使得公司内部员工之间产生适度的竞争，这将成为企业可持续发展的重要来源。另一方面，电信运营商的激励机制较为单一，没有体现出高效、个性化的激励措施，大多数电信运营商将工资的高低作为激励机制中的重要部分，企业着重奖励工作业绩突出的员工，在薪酬方面给予员工较大的奖励。但根据马斯洛的需求层次理论，人在不同阶段有不同层次的需求，单纯的物质奖励难以满足员工的高层次需求，企业还应该明确企业员工的晋升机制，充分满足员工的自我实现的需求。

（四）绩效考核体系不完善

要实现高效的企业人力资源管理，核心的工作是完善公司的绩效考核体系。而如何选择绩效的评价指标对于企业的绩效考核体系来说至关重要。事实上，目前绝大多数企业的公司绩效考核标准都是由母公司制定的，例如中国电信和中国移动给各省建立统一的绩效考核标准，子公司和分公司没有权利根据公司的实际情况制定合适的绩效考核体系。我国不同地区的经济发展水平差异较大，在不同地区经营的电信公司也面临着不同的市场环境，一刀切的绩效考核体系不仅难以充分反映出公司的实际经营业绩，过高的绩效考核体系反而会加大企业的经营压力，这样就不能充分反映出企业的实际经营状况。

二、解决我国电信运营商人力资源问题的对策

（一）提高管理者的素质，重视人力资源管理

要解决我国电信运营商人力资源的难题，首先需要提高电信运营商管理人员的整体素质，重视企业人力资源的管理工作。管理者首先要做到自身清正廉洁，对待工作和员工应保证公平公正，积极联系下属，了解员工的工作生活状况，对于有突出贡献的员工要及时表扬奖励，尊重员工的职业发展规划。其次，管理者应该充分发挥“榜样效应”，通过自身的专业素质、工作态度带动企业员工的工作热情，提高公司的凝聚力[3]，营造“人人为企业，企业利人人”的公司氛围。

（二）建立健全激励机制

企业在制定健全的激励机制时，一方面要考虑公司的自身特点和类型制定公司激励机制，提升员工激励的针对性与个性化。另一方面，企业应该充分考虑不同员工的不同需求制定具体的激励机制，既要采取物质激励又要采取精神激励。一般情况下，高学历的员工往往注重自我实现的需求，因此企业在保证一定的物质奖励的基础上还应该明确这类员工的晋升机制，给予这类员工明确的职业发展路径。对于学历较低的以及中年员工来说较为注重工作的稳定和薪酬的高低，因此企业需要给予这部分员工更多的物质支持，企业只有基于不同个体设计激励机制才能获得大的激励效果。

（三）完善绩效考核体系

绩效考核体系能够对企业员工的工作成果和经营业绩进行系统的评估，它能够帮助公司管理层了解企业的实际经营状况，及时发现企业经营过程中的问题，改善企业的发展路径。要完善公司的绩效考核，首先公司应该因地制宜，对于不同的子公司和分公司制定不同的绩效考核标准，避免一刀切的绩效考核办法。其次，电信运营商应该避免把绩效考核与贡献评价混为一谈并让绩效考核指标集中于可量化的“系统控制事项”上。绩效的考核不应该只注重量化的绩效结果，要充分衡量员工为企业做出的“不可量化的绩效”，不唯一以数据衡量员工和部门的绩效。同时，本着对员工、对企业负责的态度，企业应建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定，如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出详细、明确的解释，并妥善处理相关事宜[4]。

（四）建立合理的人才培训体制

近年来，互联网科技公司的发展对人才的吸引力逐渐增强，电信企业面临着人才流失严重、人才招聘困难等问题，电信企业面临着严峻的人力资源管理难题。但目前人才并没有完全“失血”，电信运营商因为其庞大的人员基础，只要建立合理的人才培训体系就能够保持住人才的吸引力。企业应该建立系统的人才培训体系，加强员工互联网思维的培养，加强企业员工对于新科技的使用能力，提高营销人员的营销技巧，同时还应该充分尊重员工的学习意愿，为员工定制个性化的培训方案[5]。

三、结语

总而言之，电信运营商在人力资源管理方面存在诸多方面的问题。面对互联网科技公司的强烈冲击，电信运营商想要吸引人才、留住人才、用好人才，就必须对企业的人员资源管理工作进行系统的革新升级，管理者要不断学习提升自身的能力素养，构建完善的人才激励机制，定期对员工进行教育与培训，这一过程不是一蹴而就的，需要将上述的各项措施进一步落实，用好人才才能盘活企业，为企业的长远持续发展注入强劲的动力。由于本文的篇幅有限对电信运营商人力资源问题的相关探讨还存在诸多不足之处，但笔者还会继续在今后的工作实践中进行研究与探讨！