李宁公司战略成本管理分析

□文/吴玉堂

（江苏师范大学商学院 江苏·徐州）

［提要］ 随着市场竞争的不断加剧，企业想要在竞争中凸显出自己的优势，需要从一个更长远的视角来对企业进行管理。传统的成本管理已经无法提升企业的竞争力，企业想要在市场上获得持久的竞争力优势，需要全面地发展战略成本管理。本文基于战略管理会计的视角，对李宁公司初创成功的原因以及十年发展后的瓶颈进行案例分析。

一、引言

在目前国内外经济形势日益严峻的情况下，我国的体育品牌想要在国际市场竞争中取得优势必须重视战略成本管理。传统的成本管理模式只关注企业自身的内部信息，忽视外部环境的变化，已经无法使企业适应当下竞争激烈的市场。而战略成本管理是将一个企业的发展推向一个更高更全面的角度，战略成本管理除了围绕企业本身进行分析外，还会对竞争对手、市场环境等进行全面的研究，并以此为基础制定相应的战略计划，从而有针对性地解决企业自身存在的问题，创造出企业独有的竞争优势，使其在市场竞争中具备持续的核心竞争力。

李宁公司是我国的运动品牌公司，从创始至今的二十多年发展里，李宁曾是我国的体育用品行业的领头羊。2008年奥运会后，一度辉煌的时候还反超过阿迪达斯，但在2010年顶峰过后，李宁的业绩出现了断崖式下跌，与此同时在国内以安踏为代表的其他体育品牌逐渐崛起，2012年李宁被安踏一举超越，安踏成为了中国第一运动品牌。再到2020年，李宁靠时尚卷土重来，走国际化路线的李宁开始在全球掀起一股热潮。十年的迭代，李宁通过战略改变重塑了一个全新的中国李宁。

二、战略成本管理理论分析

国内外学者对战略成本管理的研究有着不同的观点，也因此产生了不同的战略成本管理模式。这就需要企业结合自身的实际情况来分析决定适合自己的战略成本管理模式。在实践过程中，相对合理的并广泛运用的就是桑克模式。该管理模式的基本框架包括价值链分析、战略定位分析和成本动因分析，为企业战略成本管理提供了理论依据。

（一）价值链分析。价值链分析是通过对企业多角度的分析来得出关于企业竞争力的成本信息。本文主要基于波特的思想，根据企业的实际情况将价值链分为三个环节来进行分析，分别为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链。这三种价值链既相互独立又相互联系，在整个战略成本分析中有着非常重要的作用。

（二）战略定位分析。战略定位分析指企业在正确的战略选择前提下，根据企业自身的实际情况，采取与之相应的成本管理方式方法。战略定位分析最常用的方法是SWOT分析。SWOT分析主要是通过对企业的优势（Strength）和劣势（Weakness）及外部机会（Opportunity）和威胁（Threat）进行分析和对比，以便正确定位企业需要采取的策略。因此，本文将利用该方法对李宁公司进行分析。

（三）成本动因分析。成本动因就是引起成本产生的原因。成本动因分析的核心在于合理的体现产品的实际成本。相比于传统的成本分析中仅仅只是将产量作为成本高低的唯一因素，成本动因分析已经结合战略成本管理，从经营范围、生产规模、产品设计及技术研发等多因素来对成本动因进行分析。

三、战略成本管理案例分析

（一）李宁公司概况。2004年，李宁在雅典奥运会开幕之前在香港上市。2008年北京奥运会上，李宁凭借奥运的热潮，使李宁在全国成为了家喻户晓的品牌。2009年，李宁的销售收入超过阿迪达斯。2010年，李宁的销售规模接近百亿。然而，在2010年的顶峰过后，李宁的业绩开始大幅下跌。根据2011年李宁公司财报显示，当年营业收入为89.31亿元，相比于2010年下降了5.84%。至此开始，业绩年年下滑。2012年营业收入仅有66.76亿元，同比下滑25.25%。到2013年亏损已达3.92亿元，2014年营业收入67.28亿元，变化不大，但亏损额已经达到了7.81亿元，这短短的几年里，李宁公司的销售收入不断下滑，并且年年亏损。

2012年7月，执掌李宁11年的张志勇退任，金珍君及其团队接管了李宁，这是曾经成功主导达芙妮转型的团队，来到李宁后也开展了改造计划。金珍君为李宁公司制定了完善的企业发展战略，并重组了管理层。然而，改造计划的结果并不是很理想，李宁在2012～2014年里连续三年亏损。最后，金珍君黯然离场。

2015年，李宁本人回归，这一年是李宁公司的重要转折年度，李宁对当前的年轻消费者做了大量的调研，发现现在的年轻人更注重潮流和多样性风格。2017年10月，李宁提出了“中国李宁”这一主题，随后在纽约时装周，印有“中国李宁”四字logo的衣服出现在大众的视野，这在当时就掀起了一股属于中国风格的国潮热。

李宁的复出一手推动了企业文化的变革。2015年李宁的财报大为改善，利润扭亏为盈。到了2018年，李宁不断用业绩证明自己，资本市场开始有所表现。当2019年李宁的中期财报大超市场预期时，开始引爆了资本市场，2019年股价涨幅达到了220%。十年迭代，李宁重新走向了复苏之路。

（二）李宁公司战略成本管理分析

1、李宁公司价值链分析

（1）内部价值链分析。针对李宁公司的内部价值链分析：首先，在企业内部管理方面，李宁国企作风的管理方式，官僚作风盛行，管理效率低下。部门之间协调能力不足，导致员工工作效率低下。董事会与管理层在决策时无法达成一致，影响决策产生，阻碍公司的发展。这些问题都会直接或者间接地增加公司的管理成本。其次，在生产经营方面，李宁公司在成本控制方面一直都做的不够理想，尤其在明星代言费上，李宁公司花费巨资签约奥尼尔、戴维斯等老一代球员作为代言明星，资源与目标的错配，使年轻消费者对其根本不买账。同时，用1亿美元签约韦德十年，花钱找超级巨星代言无可厚非，但是每年都会涌现一批新的巨星，十年之约过于长久，大可不必。最后，在销售方面，李宁公司产品营销效率低下，在行业危机以前，李宁对比安踏，用了两倍的营销费用率却只实现了一半的营收增长率。同时，李宁大量开设工厂店低价消化库存，这会挫伤李宁的品牌溢价能力，使消费者认为这是廉价品牌。

（2）纵向价值链分析。企业应该将视野转向上游的供应商和下游的客户，加强对外部成本的管控，从而在纵向价值链条上寻求更高价值的活动。第一，上游供应商方面。与许多服装生产公司一样，李宁公司也使用的是“轻公司”模式，就是把非主要业务进行外包。但这种模式需要企业对产业链上下游有较强的把控能力，与外包企业有着良好的沟通和合作。但李宁公司对上下游的把控能力有所欠缺。主要因为李宁在换标之后，对之前大量的旧标产品处理不善，经销商不愿再进行库存增加。再加上新产品生产缓慢，旧产品积压卖不出去，导致整个供应链缺乏协调统一。但在这种生产销售问题还没解决的情况下，李宁公司依然在不断地增加门店，成本不断地在增加，但是营业收入并没有得到有效增长，这对未来公司的可持续发展有着不利的影响。第二，下游客户方面。2010年以前，李宁的消费群体主要受奥运影响，掀起一股体育运动的买潮，但奥运热潮很快就过去了，曾经的消费群体不再对运动产品买单。因此，经过一系列的消费者调研过后，李宁公司开始对消费者群体进行改变，选择年轻学生作为主要消费者，但这一策略并没有得到很好的效果，大部分学生群体对李宁这一品牌的了解仅限于知道李宁是一名体育运动员，对其曾经的辉煌并没有概念。并且学生群体在校期间都要求穿着校服，消费者需求并不是很高。

（3）横向价值链分析。企业通过横向价值链分析可以反映出相同产业内竞争企业的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。全球各大体育运动品牌在奥运热潮过后都纷纷陷入一定的危机中。但与此同时，以安踏为首的一些国产品牌，比如德尔惠、匹克和361°等开始迅速崛起，他们定位准确，没有盲目扩张。并且安踏没有李宁这样的专业运动员背景和资源，也没有辉煌的历史，相比于李宁签约国际体育超级巨星，安踏通过大量的广告投放，用极高的性价比签约国内一线演艺明星为其代言。相比于国际巨星，国内一线演艺明星在大众眼里辨识度更高，代言效果更好。2011年，安踏的销售业绩甚至赶超了李宁，成为了国内第一的运动品牌。李宁公司对于自身定位的摇摆不定导致了市场竞争优势的缺失。

2、李宁公司战略定位分析。公司的良好发展离不开正确的战略指引，需要结合每家公司自身的经营状况和环境影响等来进行综合分析制定战略计划。下面将利用SWOT分析法对李宁公司的实际情况进行分析。

（1）优势分析。李宁公司在1990年就创立经营，相比于国内其他运动品牌，李宁起步较早，率先占据了大量国内市场。并且在2008年的奥运会，大大提高了其品牌知名度，在国内可以说是家喻户晓。同时，李宁还开拓了海外业务，2010年在美国波特兰开业了第一家李宁海外实体店，开创了国产运动品牌的先河。

创新一直是每一家公司不可忽视的部分，李宁一直都致力于开发创新新产品。无论是早期将中国传统英雄、上古人物、民间传说和戏曲脸谱等元素融入球鞋中，还是近期推广的“中国李宁”系列，努力把中国元素融入产品中是李宁沿袭至今的坚守。李宁这是在做只属于中国的特色运动品牌，这是在任何一家国产运动品牌上都看不到的优点。

（2）劣势分析。李宁公司在发展过程中最为严重的问题就是品牌定位一直不够明确。李宁作为第一个登陆NBA的国产运动品牌，从不断签约NBA球星可以看出李宁是想走高端定位路线，虽然采用了多种品牌共同发展的策略，将产品细分为跑步、篮球、羽毛球、综合训练和运动生活等，使目标客户群体更加广泛，但李宁公司一直无法界定到底是走大众时尚潮流市场还是走专业体育运动领域市场。而同期的安踏目标定位就十分明确，牢牢抓住大众平价市场，盈利远超李宁。

（3）机会分析。现如今，全面健身的热潮已起，二三线城市的体育服饰品牌化是李宁崛起的一个发展动力。同时，在市场占有率上，纽约时装周之后李宁的潮牌深入人心，“中国李宁”已经在全球都拥有了很大的市场。同时，“中国李宁”的产品创新能力已经俘获了“90后”年轻人的芳心，即使安踏在总营收上仍然超过李宁，但安踏只是以粗暴盈利为目的的拿来主义产品抄袭，李宁的产品创新使品牌在客户心中的知名度依旧比安踏要高。未来，李宁的发展十分值得看好，称为国内第一运动品牌毫不为过。

（4）威胁分析。运动产品作为大众消费品，并没有太多的技术壁垒，但在大多数消费者的心中仍然认为国外品牌优于国产品牌，这种消费思维不仅在运动产品中，几乎存在于各个领域中。从行业的竞争格局来看，李宁在高端产品的竞争中与阿迪达斯和耐克还有着一定的差距，在中端产品里，李宁的竞争对手也不容小觑，国内安踏、361°和匹克等一众运动品牌也在市场中占有了很大一部分。

线上对实体带来巨大冲击。互联网时代电商平台快速发展，越来越多的消费者更倾向于在电商品台购买商品，由于电商平台无需高昂的门店开支，经常会有很大的优惠力度，很容易给消费者一种觉得实体店的商品严重溢价的错觉。这对实体店来说是巨大的打击，而李宁对实体店的大量扩张反而无法得到很大的成效。

3、李宁公司成本动因分析

（1）结构成本动因

第一，企业规模。李宁是中国体育运动品牌的领导者，在国内建立了庞大的零售分销网络渠道以及完整的供应链管理体系。截至2020年，李宁在国内的销售点数量已经达到了6，000多个，遍布全国31个省份和自治区，并且在北美、欧洲、东南亚和日韩等地区开拓了海外业务，李宁是第一家走出国门的体育运动品牌，其在国外的品牌影响力也初具一定的规模。

第二，经营范围。李宁公司采取的是多品牌战略，除了经营李宁牌专业及休闲运动鞋服外，李宁还生产、开发、销售多个自有或者合资联营的其他运动品牌。其中比较著名的有红双喜乒乓球产品、凯胜羽毛球产品以及艾高户外运动用品等。

第三，技术革新。李宁一直在努力研发科学技术，2008年在北京成立了李宁运动科学研究中心并且在海外波特兰也成立了鞋产品研发中心，也做出了一些技术成果比如球鞋的减震以及轻质回弹科技等。但相比于耐克和阿迪达斯的研发技术，李宁的这些技术仍显得略逊一筹，并且有着一定的模仿成分。因此，李宁需要开发出独特的技术产品来建立属于自己的核心竞争力。

（2）执行成本动因

第一，员工参与度。企业员工的参与度直接影响着一个企业的运营效率。李宁公司的很多中高层员工都认为公司在管理上存在问题，李宁每年在员工费用上花费很多，但员工的工作效率低下。因此，李宁公司应该在战略成本管理中通过建立各种激励制度，培养员工的归属感，建立起自己的企业文化。

第二，质量管理。产品的质量是能否留住顾客的一个重要因素。李宁经历过一次换标后，旧标的产品大量囤积，折价销售，产品老化，处理不善的问题十分严重。同时，李宁在2018年两次在国际时装周上展示了新产品，品牌的重塑提高了品牌效应，也带来了销量的提升。但在2018年，李宁公司却被工商局多次检测出了产品质量的不合格。不能因为销量的提升而轻视质量的把控，任何一家企业都应该建立强烈的质量意识，严格执行全面质量管理。

第三，价格管理。产品价格一直是消费者最为关注的因素，李宁曾试图通过价格来与国际品牌比肩。事实证明，这是很不明智的举措。李宁的主要消费群体大都在国内二三线城市，消费者们都很注重性价比。当一个国产品牌在技术和品牌影响力都没有绝对优势的情况下，价格却与国际品牌差不多的时候，消费者们肯定更倾向于国际品牌。李宁希望通过价格来缩小与耐克和阿迪达斯等国际品牌之间的差距这无疑是不符合市场规律的。李宁需要做好合理的产品价格定位才能得到市场的良好反馈。

四、李宁公司战略成本管理优化对策

（一）价值链方面

1、完善供应链。李宁曾因经历品牌重塑，不仅导致了库存压力剧增，上游供应商不敢轻易进货，下游客户也因为安踏等其他运动品牌的崛起，丢失了一大波市场，最终还让安踏抓住机会，直接超越了李宁。无论是品牌形象还是产品质量，在消费者眼里，李宁其实是优于安踏的。李宁需要做的是完善自己的供应链体系，可以建立一个集生产、零售、服务为一体的完整供应链管理中心。

2、定位客户群体。李宁的辉煌时刻是在十多年前，那时候的消费群体主要是“60后”、“70后”和“80后”，然而这类群体在如今对运动品牌需求不是很多，也许只有一些拥有情怀的消费者会继续支持。对于现在从小就见多了耐克、阿迪达斯甚至一些奢侈品牌的“90后”、“00后”而言，他们会盲目的追崇国际品牌。李宁在前几年还将“90后”认定为核心消费群体，但结果是“90后”们并不买账，同时也流失了一部分“70后”、“80后”情怀粉。因此，李宁应该在产品的研发设计上做到多年龄段的客户需求，产品不能局限于一部分年龄段的消费者。

3、整改企业内部管理。李宁类国企的管理作风使管理效率很难提升，只有通过全面打破重组才有可能实现管理效率的提升。在管理层上，李宁开除了大批中高层，更换了包括首席财务官、首席产品官、首席市场官、首席供应官、首席销售官等大部分管理层，这将为企业提供新鲜的血液来促进企业的可持续发展。

（二）战略定位方面

1、明确品牌定位。李宁公司之前的品牌定位不明确，加上盲目扩张，导致了后期业绩的年年亏损。李宁应先抓住国内二三线城市的市场，不能盲目走高端国际化市场路线，做到稳步扩张。同时，提升品牌的影响力是重中之重，要让大众能够认识到国产品牌并不比国际品牌差。

2、塑造民族品牌，传递民族精神。李宁作为国产运动品牌的先驱，应对外弘扬中国精神，承担民族国家级品牌定位的价值观和文化。可以通过国内外各种类型的赛事赞助提高李宁国内外声誉和运动专业化形象。

3、优化销售渠道，占取市场。在如今网络电商品台盛行的背景下，线下实体店的销量逐步下滑，李宁公司在2010年之前盲目的扩张门店数量，如今大量的实体店运营成本导致期间费用过高，盈利能力降低。李宁公司应该全面分析自身情况来对线下线上的销售渠道进行优化，提高市场的占有率。

（三）成本动因方面

1、技术研发创新。研发创新是一个企业可持续发展的重要因素。李宁在2015年7月就与华米科技共同推出了智能跑鞋，为消费者提供多元化的跑步体验，李宁开始进军“互联网+运动生活体验”领域的新时代。在球鞋缓震科技上，耐克有强大的Zoomx科技，阿迪达斯有boost科技，李宁也不甘示弱，2019年2月，李宁发布了最新自主创新缓震科技——“李宁”轻弹科技平台，兼具了“高效回弹”和“轻量化”两大特性。但最新科技产品目前也只使用在李宁的高端产品中，价格较高，普及度不如耐克、阿迪，李宁应该研发出一些新的技术应用在中低端产品上，提高产品技术的知名度。

2、注重产品性价比。如果一味地靠价格来提升一个品牌的价值，那将只会降低这个品牌在顾客心中的性价比。李宁公司需要找准自己产品的价格定位，要注重产品性价比的控制，使顾客对产品的质量和价格都达到满意的程度。

五、总结及展望

战略成本管理是时代发展与企业发展相结合的产物，可以从多维度分析企业的状况，为企业未来的发展规划提供全面的指引，提升企业的竞争力。本案例中的李宁公司，在走向复苏之路前，重塑零售渠道，重组管理层，重新制定企业发展战略，这些措施无不需要巨大的成本支出，从2010年顶峰过后的低谷，直到2018年李宁才向世人证明了其战略变革的成功。再到2020年，在法国巴黎蓬皮杜中心的门口，犹如2008年奥运会点燃火炬，李宁再次在大西洋的彼岸点起了一把火。可以看出，这是一家不断创新，努力宣扬中国文化的国产企业，虽然走了不少的弯路，但是它最终在正确的道路上砥砺前行，向全世界证明着自己。