新时期企业实施全面预算管理相关问题探讨

一、前言

企业实施全面预算管理，不仅可以提高企业的竞争力、强化企业管理，还可以提高企业的效率，增强企业的盈利能力。企业全面预算管理需要对市场的状况进行全面的分析，同时分析企业内部的经营状况，制定企业的发展规划。而对于企业目标的管理，有利于企业对于内部资源进行合理的分配，以达到最高的资源利用效率，获得最高的产出。同时在企业全面预算管理的过程中，还可以将各部门岗位职责进行细分，完善企业内部管理制度，落实奖惩制度，提高员工的办事效率和积极性。最后，企业实施预算管理，可以帮助企业发现经营管理中存在的问题和漏洞，再针对这些问题与漏洞进行逐一的解决，能够提高企业的抗风险能力，保证企业在风云多变的市场中屹立不倒。总而言之，企业要想加强自己的竞争力，必须要制定全面的预算管理策略。

二、新时期企业实施全面预算管理相关问题探讨

（一）全面预算管理不符合企业战略规划。企业全面预算管理目标不符合企业战略规划，是新时期企业实施全面预算管理最重要的问题之一。企业全面预算目标并不是简单得出的，不是某个领导或者管理阶层拍拍脑袋决定的，而必须要有一定的现实依据，要在全面考察企业的经营状况与市场环境的同时，制定出科学的全面预算管理目标。最重要的一点是，全面预算管理目标必须要与企业的战略规划相适应。企业的战略规划是指长期以来企业的发展方向以及发展理念等，是企业在较长时间跨度那一系列经营活动所要指向的目标，具有时间和空间上的广泛性和长久性。而企业的全面预算管理是一个相对来说比较短期的目标，在许多企业通常是一年的战略目标。企业全面预算管理目标是企业长期发展战略的一部分，只有每一个目标都达成企业的战略目标才会最终实现。因此，必须要制定符合企业战略规划的全面预算管理目标，才能保证企业的发展方向不跑偏、发展路径不出错。

（二）企业对于全面预算管理缺乏全面完整的认识。当前企业对全面预算管理还缺乏全面完整的认识，一部分表现在对其重视程度不够上，另一部分表现在对于全面预算管理的实施策略认识有误上。一方面，在很多企业中，管理阶层认识到了企业全面预算管理的作用，但是并没有将全面预算管理放在全局性的战略地位上加以考量。企业的全面预算管理，对企业的财务管理以及经营方向等的把握上具有重要意义。管理层往往没有认识到这一点，而仅将其作为财务管理的其中一个流程随便应付，潦草对待，最终结果是企业全面预算管理不能发挥实际的效用。另一方面，很多管理层紧紧将全面预算管理看作是管理部门和财务管理人员的事情，而没有调动全公司上下的人力物力来加强到全面预算管理实施之中，导致全面预算管理的结果具有片面性与不科学性，这对于企业发展也是不利的，全面预算管理就会流于形式，无法发挥实际功能。

（三）企业全面预算管理缺乏严格的奖惩机制。当前仍然有很多企业全面预算管理奖惩机制仍然不够到位，缺乏严格的管理体制，或者说是管理体制过于僵化，影响了员工的积极性。企业全面预算管理要求要有灵活的，严格的奖惩机制，对员工在日常工作中的表现优劣加以评定，并根据评定结果给予一定的奖励或者惩罚，以此来鼓励员工的积极性，提高员工办事情的效率和态度。但在当前企业全面预算管理过程中，显然对于奖惩机制的设定还不够严格，也不够重视。奖惩机制设置实施到位，才能充分调动起员工的积极性。当前企业要么是对于管理机制过于严格，从而导致员工积极性降低，损害员工利益，最终也无益于企业发展。要么是对于管理机制过于宽松，使得员工做不做无所谓，做不做的好都一样这样的心理产生。这就会带来员工工作上的懈怠，降低了企业人才利用率。

（四）企业预算管理没有与企业的经营活动紧密结合。企业全面预算管理工作必须要与企业的经营活动相互结合，才能制定出正确的全面预算管理目标，并且在实施的过程中更加流畅，从而使企业全面预算管理的功能真正落实到位，促进企业的长足发展。当前企业全面预算管理仅仅是由管理部门以及财务部门在主导，众多的业务部门没有参与其中，甚至对于此工作有懈怠与不重视的心理。事实上，只有掌握了全公司的数据，每个员工积极地参与其中，企业全面预算管理机制才能更加严格与科学。例如，对于相应的财务数据，只有各个部门都齐心协力进行收集与整理，最终将由财务部门进行规划与审核，才能看出企业一年的财务运营状况，再根据财务运营状况制定相应的财务管理模型，结合企业内外部的经营状况，最终对财务收支做出更好的预测和执行。当然不仅仅局限于财务数据对企业经营管理生产等众多环节，也都需要与企业的经营活动相结合。

三、新时期企业实施全面预算管理的措施分析

（一）做好财务分析、环境分析、财务预测等工作。企业要做好全面预算管理工作，首要的是要做好财务分析、环境分析以及财务预测等工作。财务是企业内部的血液来源，只有企业内部财务运营稳妥，企业的各项经营活动，投资活动才能有序进行，为企业创造出更多的内生动力。因此，全面预算管理应该做好财务分析，对于各时期的数据进行更好的整理。企业的环境分析则是企业外部的动力来源，只有把握好了市场的变化规律以及变动状况，才能更好的顺应时代的潮流，针对市场环境，改变自身的运营策略，提高自身的抗风险能力。而企业的财务预测是在财务分析与环境分析的基础上得出的。企业需要在全面预算管理的过程中对于财务的状况进行一个预测，以便在后续的环节中可以更好的实现财务资源配置效率的提高。同时财务预测的数据也可以用来判断企业运营经营状况的好坏，在一定程度上也是企业经营的指标之一。

（二）关注预算编制、目标的设定与分解。企业需要关注预算编制目标的设定与分解。在前文中，我们提到企业的全面预算管理规划目标必须要与企业的战略发展相适应。企业的战略规划不仅仅包括财务数据，经营数据等数据环节，还有企业文化以及发展方向等宏观层面上的东西。而宏观层面上的东西需要众多微观层面上的东西进行执行与维护。因此需要关注预算编制目标的设定与分解，在每一个微小的层面上促进企业全面战略目标的达成。企业要善于对自己的战略目标进行分解，首先是要对企业的内部状况有一个细致清楚的分析，根据企业目前所处的位置来判断企业当下要努力的方向。同时根据外部环境的变化预测自己所可能达到的目标，并在一年的努力中积极朝着目标奋斗。目标的设定不可脱离实际，必须要在有实际依据的基础上进行目标规划。

（三）正确处理集权分权关系，调动员工积极性。在企业全面预算管理的过程中，还需要正确处理好集权与分权的关系，从而调动员工积极性，提高人才利用率。因为企业全面管理的目标与企业的基层职工的利益是有本质上矛盾的。一方面在企业的管理上来说，企业的全面预算目标应该制定的越高越好，因为这样才能够促进企业往更高的方向发展。而对于基层职工来说，企业的目标如果过高，则会由于无法达成而造成自身绩效的降低，因此在制定战略目标时，往往会将目标往低处压，以防止无法达成而造成的对个人利益的损失。事实上，如果目标定的过高，其员工有可能会采取过激的方式促使目标的达成，在本质上对于企业的发展也是不利的。因此要正确处理集权与分权的关系，处理好管理层与基层员工之间的关系。并且在重大的问题上由管理层来把握，而在具体的经营实施环节则可以由业务部门自行掌控。给予基层员工一定的权力，促进员工积极性的提高。

（四）做好预算的审核与分析。企业仅制定好了目标是远远不够的，还需要在日常的经营活动中加以实施与总结，因此，企业要做好预算的审核与分析工作，保证企业的预算没有超出实际的状况，而有可能在努力的基础上得以实现。企业可以成立相应的预算管理委员会，对预算目标的制定结果进行审核与分析。在审核与分析的过程中，综合考虑企业内部经营的状况，外部环境的状况以及企业员工管理的状况等诸多环节。在企业预算管理目标开始实施的过程中，企业要加强全过程监控，观察在预算实施的过程中，有哪些环节是与预算极不相符的，然后再思考是预算的问题，还是执行过程中的问题。无论是哪方面的问题，企业都要在后续的管理活动中进行反思并加以改进，最终改进和反思的结果将会是企业管理中不可多得的宝藏。在财务管理高度信息化的今天，企业也要学会运用信息化的工具，将智能化的手段引入财务管理及全面预算管理的过程中，防止预算偏离。

四、结语

新时期企业实施科学有效的全面预算管理能够推动企业可持续发展，控制企业发展过程中遇到的经营风险，提高企业的经济效益。全面预算管理在企业中包含的范围广，而且内容全面，在实践过程中并不是非常容易，企业管理者想要实现全面预算管理的理想目标，就要在企业运营中时刻创新，加强全面预算管理的措施，不断地在问题中总结，提高企业的预算管理水平，发挥出最大价值功能。