家族企业创始人专用性资产传承研究——以美的集团为例

谢 卓

（南京审计大学 会计学院，南京 211815）

一、引言

家族企业作为中国经济乃至世界经济最重要的组成部分之一，独特的经营治理模式是让企业持续存在并欣欣向荣的原因所在。但随着第一代家族企业创始人的年龄增大、精力衰退、跟不上时代发展步伐等原因，许多家族企业都面临着传承问题。然而想顺利传承给下一代困难重重，有统计显示，家族企业传承到第二代的成功率不足30%，只有10%左右能传至第三代，而能够顺利传至第四代的仅仅只有4%。

如何能让家族企业创始人在离任时权力交接顺利进行，学者们发现家族企业创始人独有的专用性资产传承是整个传承阶段中的关键一环。创始人专用性资产主要包括创始人的社会资本、隐性知识和企业家精神等，本文以此为研究点，选择美的集团作为案例研究对象，旨在探究美的集团创始人专用性资产的传承方式、传承效果。并在此基础上提出意见与建议，以供其他面临传承的家族企业参考。

二、我国家族企业代际传承现状

《中国家族企业发展报告（2011）》中指出，在中国家族企业的数量占私营企业总数的85.4%，提供了全国61%的就业岗位，为国家经济发展做出了不可磨灭的贡献。这些私营企业中的一部分家族企业是改革开放初期就成立至今的，四十年后的今天他们陆续步入了各自的传承阶段。

数十年来一直有学者研究关于接班人如何选择的问题，将之汇总分类，可以分为内部传承模式和外部传承模式。“外部传承”是指从外部聘请职业经理人担任家族企业的领导人，“内部传承”是指接班人为家族内的成员。本文的研究范围限定在选择职业经理人作为接班人的外部传承模式上。

创始人专用性资产是企业拥有的特殊的专用性人力资产（张京心、廖子华、谭劲松，2017）。它更多地表现为探索能力、对企业特有知识的掌握以及利用其特有的知识挖掘和抓住市场新机遇的能力（武立东等，2016）。窦军生和贾生华（2008）通过对多样化的调查数据进行实证分析后将家族企业传承中的核心要素从专用性资产角度划分为专用性知识、专用性网络资本和专用性企业家精神。正是有这种能力的存在使得企业能够创立和延续下去，但同时也因为创始人专用性对创始人的高度依赖性，一旦创始人离开，附属的专用性资产将难以再为企业所用，继而引发创始人专用性资产的真空（梁上坤等，2015），这种情况的出现将使企业面临巨大的危险。因此在代际传承过程中进行创始人专用性资产的固化或重构是有必要的，可以降低创始人专用性资产减损对企业造成的影响，顺利地完成权力交接。

三、案例简介

（一）案例企业介绍

美的于1968 年成立于中国广东，从成立之初的一家小小乡镇企业发展到如今产品涉及家电、智能制造以及机器人板块。美的在全球拥有约200 家子公司、约15 万名员工，业务涉及二百多个国家和地区。美的电器于1993 年上市后不断发展，至20年后美的集团上市，已形成了一条从研发到生产再到销售的全产业链。然而大厦不是一日建成的，美的从刚成立时经历了艰难的创业期，后来乘着改革开放的春风进入了快速发展的时期，至1993 年上市时美的已经发展成规模化生产的大企业。随着上市之后带来充足的资本，美的开始并购家电生产企业以弥补自身的空缺。大量的并购使得美的成为一个涉足多产品的家电企业，在此情况下美的开始推动战略转型，转变发展方向，注重消费者感受，至2013 年内美的集团整体上市，公司朝着越来越好的方向发展。

（二）美的集团外部传承过程

美的集团的外部传承可以说是早有“预谋”，也得益于创始人何享健的精心布局。职业经理人方洪波早在1992 年就来到了美的，做了几年企业报的编辑后于1995 年被提拔为美的广告公司的经理。1997 年，他又成为美的空调事业部的国内营销公司总经理，方洪波上任后对公司进行大刀阔斧改革，尤其是在1997 年亚洲金融危机爆发后，美的原本依赖的大型代理销售模式出现明显弊端，为了应对危机，方洪波开始从内部进行改革。到了第二年，美的的销量大幅增长。方洪波在一次次危机关头展现出自己非凡的领导决策能力，2003 年他被任命为美的制冷电器集团的首席执行官。直到2012 年创始人何享健辞去美的集团董事长，由方洪波接任。

四、案例分析

（一）创始人专用性资产传承

学者们把创始人专用性资产分为三类，分别是专用性知识、专用性网络资本、企业家精神。本文将根据这三个分类对美的集团的传承过程进行分析。

从专用性知识来看，美的集团在传承过程中并没有明显的损失。方洪波在美的工作了二十余年，深谙创始人何享健的治理思路、经营理念与价值观。因此在其上任之后基本延续了何享健的观念，并且专注于现有技术的巩固。同时也开始涉足智能家居领域，紧跟时代步伐。对于专用性知识网络资本而言，两个比例以及政府补助数额在方洪波接任之后均有所下降，尤其是供应商采购额占总采购额比例几近腰斩。一方面说明传承之后方洪波对于原有大客户的关系没有维护到位，但同时也说明方洪波把更多的合作机会让给了其他客户和供应商，这也有利于培养自己的社会关系网络，企业也有了更多的合作伙伴。在企业家精神维度上，由投资活动产生的现金流量净额占净资产比例的绝对值和技术人员占总员工的比例上升可知方洪波在继任之后不仅继承了创始人的开拓和创新精神，并在此基础上进行突破。

表1 美的集团专用性资产传承情况

表2 美的集团专用性网络资本传承情况

表3 美的集团专用性企业家精神传承情况

（二）创始人专用性资产传承效果分析

1.财务效果分析

本文以2012 年方洪波接任美的集团总裁为时间节点，选取2010——2014 年的财务数据，从偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力四个维度对其专用性资产传承效果进行分析。

（1）偿债能力分析。企业进行适当举债不仅可以缓解经营过程中资金不足的压力，还可以利用财务杠杆为企业带来更多的利益。资产负债率是负债除以资产得出的比率，可以直观体现出企业的资本结构，它的高低也反映了企业偿债能力的强弱。从上表可以看出美的集团在整体上市前后的流动比率、速动比率和资产负债率只存在轻微的波动，没有产生大幅度升降。且在方洪波接任后的2013 和2014 年资产负债率相较于接任前有所下降，说明在短期内美的的偿债能力有所增强。

表4 美的集团2010 年-2014 年偿债能力分析

（2）营运能力分析。营运能力是反映企业的获利能力和成长能力，只有合理高效地运作资产才能产生源源不断地利益。本文选取以上三个指标来衡量美的集团的营运能力。从上表可以看出存货周转率在2012 年达到最低，不过在之后两年中连续上升，同时也超过了传承的前两年。总体来看存货周转率呈现上升趋势，这表明企业存货的利用效率变高。对于应收账款周转天数来说，在传承之后的两年里较之前下降较多，表明公司从确认应收账款到收回款项所需的时间越来越短，说明企业的资金使用效率越来越高。营运周期的长短可以看出公司资金的需要量，可以看出营运周期在2012 年达到峰值，随后便一直下降，也低于了传承前两年。营运周期的缩短表明美的对于应收账款和存货的管理效率在不断提高。

表5 美的集团2010 年-2014 年营运能分析

（3）盈利能力分析。盈利能力是企业存续的关键所在，是支持其发展的主要源泉。本文用毛利率、销售净利率和净资产收益率来衡量美的的盈利能力。毛利是收入与营业成本的差，其实质是商品经过生产转换内部系统以后增值的那部分。表中可以看出自2010 年以来毛利率每年都在上升，但销售净利率却经历了先降后升的趋势。对于净资产收益率，2010 年到2013 年经历了大幅度的下降，但2014 年又开始上升，总体来看美的在传承之后的盈利能力是上升的。

表6 美的集团2010 年-2014 年盈利能力分析

（4）发展能力分析。企业不仅要活着，还要更好地活着，追求不断地超越和发展。本文选取净利润增长率和营业收入增长率来衡量美的的发展能力，这两个指标越高说明企业的经营效益越好。就净利润增长率而言，美的在2011 年经历了暴跌，这种状况持续了两年，到2013 年又开始大幅度增长。从美的公布的财报中可以知道2011 年三项期间费用发生了重大变化。其中因经营规模的增长引致安装、运输费用较上年增加了23.73%，管理费用因为研发投入及管理增加的原因上涨了19.83%，财务费用因为汇兑损益、票据贴现及银行利率上升的原因较去年增加126.58%。这三项期间费用的大幅增加直接导致了利润的下滑。而在2013 年，美的加强了资金管理，减少了票据贴现，财务费用同比下降了30.09%。2012 年美的营业收入增长率降为-23.46%，主要原因是整个行业的大环境呈现比较低迷的状态，加之企业处于战略转型阶段因此放弃了一部分的产品品种，转而注重对于关键产品的优化和用户体验上。因此放弃了一些盈利能力不强的产品，从而导致销量下滑。随后在2013 年美的的营业收入又开始上升，原因在于美的在如空调、洗衣机、电磁炉、电饭煲等关键产品上注重性能的提升、用户的使用感以及智能化的需求，因此产品的销量取得了一定的增长。

表7 美的集团2010 年-2014 年发展能力指标分析

2.非财务效果分析

（1）员工整体素质。对于美的这种立足于智能家电领域的企业来说人才是其发展的根本。对符合条件的员工给予一定股权，可以最大程度激发其对企业的忠诚度，进而为企业带来收益。从以下两表中可以看出美的集团员工的硕博人数和本科学历人数占比一直在上升，招聘高学历人才可以帮助美的更快更好地实现战略目标。随着智能化时代的到来，生产线上的许多工作可以由机器代替，所以生产工人的比例一直在下降。美的自从2014 年实施股权激励计划以后设置了固定和浮动工资，固定工资依据员工个人的工作能力表现，而浮动工资则依赖企业的业绩收入。对于属于企业发展的战略性人才来说，公司的报酬分配也偏向于他们。这一举措也体现在高学历人数占比接连上升的现象上。

表8 美的集团2010-2015 年员工学历占比情况

表9 美的集团2010-2015 年员工构成情况

（2）市场规模。美的集团是国内唯一全产业链、全产品线的家电生产企业。公司掌握众多核心部件的技术，加之自身有强大的生产和物流服务能力，形成了研发、制造和销售为一体的完整产业链。从表中可以看出仅空调、冰箱和洗衣机三个产品就占据了不低的市场份额，且市场占有率都在市场排名前三位。经过多年的发展与精心布局，美的不仅形成了难以撼动的市场地位，也根植于消费者的心目中。

表10 美的集团2011-2015 年部分产品市场占有率情况

表11 美的集团2010-2014 年高管和核心团队及关键技术人员变动情况

（3）高管和核心团队忠诚度。从上表可以看出美的集团在传承前后的高管和核心团队及关键技术人员变动情况不大，且大多数都是由于工作调整的原因，属于正常离任，这也反映出核心员工对于企业未来发展的看好。而且可以看出美的集团近五年以来关键技术人员都没有发生变动，这有利于打造一支稳定且强大的研发团队。加之美的实施了股权激励计划，让为公司创造价值的员工持有公司股票也减少了人才的流失。

五、结论

本文从创始人专用性知识、专用性资本网络和企业家精神三个维度研究了美的集团创始人何享健的专用性资产传承情况，并对传承后企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力四个方面衡量传承前后企业的变化情况。结果认为：美的集团继任者方洪波在一定程度上继承了创始人的专用性资产，并沿着创始人的经营理念与价值观继续领导企业。在公司业绩方面，传承并没有给业绩带来较大的冲击，总体上呈现平稳过渡的态势。对于非财务方面，企业的产品市场占有率连连增长、员工学历水平逐渐提高、高管和核心团队及关键技术人员也没有任何变动。这表明方洪波的上台推动了企业更好发展，员工也支持并且看好。这一切的平稳过渡都得益于何享健精心布局的传承计划、方洪波完美继承创始人的专用性资产。对于家族企业来说，传承前后企业的业绩或非业绩指标能够平稳过渡或许就是最大的成功。这也说明创始人的专用性资产在一定程度上帮助了企业顺利进行传承，对于面临外部传承的家族企业来说提早进行创始人专用性资产的传承是一个关键之处。