现代企业进入文化管理的路径思考

国家电力投资集团有限公司党建部 刘毅

当今的管理科学美国、日本、甚至是欧洲各领先于一时，中国的管理思想、管理哲学却甚少建树。问题的本质是，我们对企业文化如何有效落地缺乏系统的方法，导致所有的投入都围绕着表面做文章，而不是实质。文化有管理但无路径，有路径但无机制渗透保障。所以，我们要注重“器”和“术”层面的文化建设，要把文化真正管理起来，特别要围绕企业战略、管理和变革等重点领域，拓展文化管理路径、扫除文化管理障碍、提升文化管理水平。

文化融入战略为战略提供牵引和推力

企业文化本质上是在描述和清晰企业的事业边界，它所确定的就是企业正确的政治方向。企业文化为企业的未来发展指明了方向、确定了目标，它负责引领战略，并把企业带到正确的路上。探究企业文化如何融入战略，是一个重大命题。战略是一道选择题，既需要企业家对产业、市场的商业敏锐性和洞察力，更需要文化这一规定和前提。从根本上说，企业文化是企业的“宪法”，是企业战略制定的依据。企业的一切行为都必须与企业文化保持一致，企业战略也不例外。就像国家“十四五”规划仍然坚持以“创新、协调、绿色、开放、共享”五大理念为主线进行谋篇布局一样，国家电投的战略也要依据我们的使命愿景“建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业”来优化完善合理布局。这是我们编制国家电投“十四五”规划，确立发展理念、发展模式、发展重点和发展路径的重要遵循。这个过程，既要做加法，也要做减法，无论多么痛苦，都要给出答案、做出抉择。

另一方面，企业文化是企业解决如何在外部生存和内部生活中获得平衡与提升的管理哲学。并不是所有的企业文化都能取得价值，只有战略支持型的企业文化才能获得成功。对战略的“支持”，是企业文化管理的重要内容。郭士纳接手IBM 后将战略由生产硬件转为提供服务，文化随之由此前的“尊重个人、追求卓越、服务客户”调整为“获胜、团队、执行”，从而使其持续成长。特别是海尔，随着战略调整确定为人单合一的生态圈发展模式，其企业文化随之由顾客导向调整为用户导向，打破工作和事业边界，实现企业平台化、客户个性化和员工创客化。这为我们提供了关于企业文化匹配战略的重要视角。文化匹配战略，是向生而生，是真正让别人看得见却拿不走的核心竞争能力。因此，要将企业文化战略纳入到企业的总体发展战略，要充分发挥企业文化对战略的干预、修正和保障、强化的功能，着眼于解决影响制约企业科学发展最突出的问题，进行企业文化建设的总体规划和顶层设计，同时，要细化企业文化的功能，清晰企业文化的改进重点，调动一切可以调动的资源和积极性，为战略推进提供强有力的支撑和保障。

文化融入管理赋予管理以思想和灵魂

《道德经》讲：“图难于其易，为大于其细。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。是以圣人终不为大，故能成其大。”这就是大道行简，大道理必须落实于制度落实于细节落实于行动。文化是大道，行简最有效的办法就是把大道理变成小道理，把价值倡导变成制度、规程和行动准则，把思维方式变为行动方式、管理方式和发展方式。企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务模式和员工的行为结果上，必须通过文化制度化来实现。企业文化的成功，背后是制度与机制的成功。因此，把朦胧的企业文化变成清晰的制度性文化，并以教科书的方式全方位进入到企业的各个环节、各个领域，是我们当前和今后一段时间最重要的管理任务和攻坚项目之一。

文化制度化首要的是从绩效管理导入。企业文化的核心是绩效文化。企业的本质是功利，管理的本质是效率，经营的本质是盈利。这一切均落脚于企业的绩效、组织的绩效和员工的绩效。

另一方面，绩效考核是让企业文化落地的最直接、最有效的方式，因为你考核什么，就表明你看重什么。企业文化躲不过这一最基本命题。IBM 的绩效管理体系，主要是围绕PBC 考核运作，关键指标体系（KPI）包括三个方面：工作成果的指标、怎样成功的过程指标和对整个团队目标达成的贡献指标。华为的绩效管理，有一种长期实行的劳动态度考核，主要内容是：员工行为规范、责任心、敬业精神、创新精神和团队精神，考核结果与晋升、薪酬等人事待遇直接或间接挂钩。

由此可以得出的基本结论是，企业的绩效管理必须建构价值观牵引的价值评价体系和价值分配体系。国家电投的发展逻辑和管理思想如何在人力资源管理中体现？首先，要真正读懂吃透搞清核心价值观“创新创造、持续奋斗、和谐共生”和企业人才理念“以奋斗者为本”的深刻内涵和广阔外延。其次，要认真审视和检查我们的人力资源安排和价值观倡导之间到底存在什么问题，并抓紧构建真正与企业文化协同互动匹配的价值驱动型价值管理体系。

文化制度化非常重要的一个方面，是部门文化建设。企业的制度体系，由各部门、各专业的制度共同构架。企业文化的源头来自于假设，来自于企业家对经营管理实践的深层次考量，这一假设是否成立是否合理，必须由各类管理制度和管理实践来验证，由“集体人格”来验证。站在这一立场，各部门更是责无旁贷。毛泽东同志说过，要让哲学从哲学家的书斋里走出来。我们也要让企业文化管理从党群工作部、人力资源部等部门走出来，走向各个部门。文化不能走向教条主义。国家电投总部要出思想、出观念、出大师，更要出文化。目的是营造一个更有利于总部作用发挥，人文精神与科学精神相统一的文化建设环境，从而把我们的管理思想、管理哲学充分释放，并成为引领集团公司各个管理条块、各个专业领域科学发展的强大精神动力。

文化融入改革打造推进管理变革的强大引擎

日前，中办国办出台《国企改革三年行动方案（2020～2022 年）》。它告诉我们的现实是，现在要推进的是深水区的改革，对深度问题的解决才是对改革意义的真正把握。国家电投亦面临着同样的难题。首先，我们的使命变了，我们承担着核电强国的国家使命；其次，我们的发展属性变了，我们要致力于打造具有强大竞争力的国有资产投资公司；同时，我们的竞争环境变了，使得我们原本的优势变成了劣势，而新的优势还没有全面释放。每个历史阶段都有每个历史阶段的难题，但同样，每个历史阶段也会催生解决这些问题的办法。我们现在身处的环境，正如习近平总书记所言，面临各种因素的倒逼，这意味着组织的逻辑必须改变，而管理变革的重要性和必要性更是前所未有。

德鲁克在他最后一本书《21世纪的管理挑战》中提到，预测未来的最好办法就是参与改革创造。我们不辜负这个时代的最好选择，就是全力以赴投入管理变革投入创新创造，投入管理基因和管理优势的重构。我们既要讲经济效益，讲更好地发展和活下去，更要对国际规则、国际标准，对“一带一路”等重大战略回应和发声。国家电投的管理变革既要冷静理性，又要在大胆试错中奋勇前行，因为“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。”

文化融入变革、推进变革，最关键的是领导者要扮演重要角色、发挥重要作用。好的领导是造钟者，更是布道者。领导者要想清楚讲清楚为什么改革、怎样改革，改革会给利益相关者带来哪些积极或者消极的变化，统一全员思想、统一全员力量，共同投入到变革实践中。另一方面，要认真研究如何让员工真正认可改革并积极配合改革。我们要思考以下这些问题：变革的突破口在哪里？变革对哪些人不利？变革如何做到公平？变革对员工的主要正面影响是什么？变革需要提供哪些奖励政策以促进员工的支持力度？变革需要在企业文化上做哪些调整？等等。通过关注这些“薄弱环节”和“关键问题”，并采取措施积极优化改进，最终形成推进改革的文化场和正能量，把管理变革不断引向深入。