石油管道工程的项目管理

2021-01-09李彦超王博中国石油管道局工程有限公司亚太分公司河北廊坊065000中国石油管道局工程有限公司第四分公司河北廊坊065000

化工管理 2021年4期

李彦超，王博(.中国石油管道局工程有限公司亚太分公司，河北廊坊 065000；.中国石油管道局工程有限公司第四分公司，河北廊坊 065000)

0 引言

输油管道工程项目管理的任务主要包括申请合同项目、准备项目计划和管理标书(谈判)、签订合同、接受项目和结算项目。项目运营管理过程通常包括项目启动阶段、项目计划、项目勘察和地质设计、项目预估计、项目招标(谈判)阶段、施工图设计、合同管理阶段、项目验收阶段、结算阶段和用户服务阶段。在实践中分析了如何使输油管道工程项目的运行和管理高效有效。项目管理必须在整个工程项目的整个过程中执行，并且全面的控制必须有效地为项目提供良好的收益。与其他建设项目相比，管道工程的流程更加复杂，投资巨大并且对项目管理的要求更高。管道项目的成本，进度，质量和安全性紧密联系在一起，所有环节的疏忽都会影响整个项目管理的有效性。因此，项目成本管理不仅限于材料采购成本管理和施工过程成本管理，而且项目成本管理应贯穿于项目的整个过程以及所有小的活动或工作单元。

1 石油管道工程项目整体管理中存在的问题

1.1 项目管理机构的建设问题

首先，项目管理系统相对完整，但是需要提高其执行能力。随着项目理论研究的推进和不断深入，发现如今管理机构也存在建设不足问题，公司层次与项目层次之间的关系需要进一步阐明。另外，部分部门没能做好服务，这也就直接阻碍了项目的运行。

1.2 项目实施中的问题

(1)项目质量控制存在问题。为赶在工期结束之前完成项目，或因其他原因需要快速完成项目，企业可能会以牺牲质量为代价，来换取建设速度，因此必须加强质量管理。

(2)项目进度和成本管理存在问题。施工进度表大多是正式的，如果工期不合理，则项目进度表管理的主要问题是成本增加，进度表更新不当。项目成本管理的问题主要是未能优化机械配置等，导致成本增加。成本管理和整体员工管理无法实现有机整合，例如：从事技术的人员仅对质量和技术负责，而从事材料的人员仅负责购买材料，对该领域没有监督、评估和审计机制，没有严格执行材料成本管理系统。

(3)项目安全和合同管理存在问题。没有有效地对所有员工进行安全培训。安全管理必须首先识别危害，如果员工靠近风险源，则应采取一定的防御措施，但由于它的识别较弱，所以在很大程度上无法准确识别。

2 石油管道工程项目成本控制管理现存主要问题

2.1 成本控制范围太窄

在传统的投资建设理念和现场项目管理系统等因素的影响下，企业成本的管理很受重视，在管理系统中，缺少主动的动态管理系统，并且重点放在项目建设的后期管理上。如果不注意成本管理的预测和决策，就很难在实际项目管理中充分利用项目成本管理程序。另外，在整个项目的成本管理过程中，对整个项目中进行动态成本管理的概念是缺乏的，并且在忽略项目计划阶段和可行性研究设计的同时，更加强调子项目合同成本管理以及施工过程中的成本变更和结算。

2.2 项目成本管理的概念存在延迟问题

在项目管理系统中，成本管理不单是指降低企业的生产成本，而且还涉及通过合理的项目管理优化来实现项目质量、进度、成本和未来经济利益的全面平衡。由此看来，石油管道工程企业要在项目管理工程中及时注意成本的管理，目的是能够促进项目投资，并且能够有效地提高管道项目建设的成本和投资效率。

2.3 成本管理数据信息缺乏动态的组织

在当前石油管道管理系统中，管理目的主要是为了满足企业的需求。也就是财务部门生成的财务数据在处理之后，就可以呈现出与之相对应的财务报告文件。在此模式下，公司的财务部门所获得的信息过少，财务透明度不高，所以也难以提供足够多足够有效的信息，因此也就无法提供相对有效的数据。与此同时，具有成本控制目标的系统是比较注意控制生产成本的。这将迫使大多数管道建设公司仅专注于成本数据和信息的重要性和优化。成本管理、优化、改进和调整成本管理数据信息所对应的质量和进度，由于对于动态系统的开发研究过少，所以迄今尚无法满足企业信息长期发展的需要。

3 石油管道工程项目管理优化策略

3.1 建立和完善项目经理的甄选和聘用机制

首先，应当根据一定要求选拔出最合适的项目经理，然后要加强骨干人员及相关人员的培训，争取培养出技术性高、知识结构足够好的人才来确保项目的完成。项目经理的甄选制度应当规范化，建立平等、公开、基于绩效的竞争性选拔机制，以创造良好的外部环境。需要建立和改进项目经理的候选人人才库，并且应该对选拔过程进行标准化、合理的培训机制，明确界定项目责任、权限和利益的主体。

3.2 加强项目控制管理

由于管道工程是一个复杂、综合的过程，因此工期长、生产流程长、自然条件影响大、施工质量控制困难。所以，应采用渐进式管理实施质量管理。对于进度管理，必须创建相应的运营计划和施工任务，并且制定工作计划，实时了解施工现场的情况。

3.3 加强安全和合同管理

目标是确保项目不引起财产损失和人身伤害。考虑到管道项目中多台施工机械和施工现场所造成的安全管理困难和施工工作线较长，有必要确保管道项目本身的安全管理和特性与施工现场人机环境系统相结合的可靠性。在动态情况下，需要进行频繁的分析、检查、判断和调整。并且要加强员工的安全意识、操作意识、合同意识等。

3.4 增强对项目建设成本降低的认识

降低成本是项目管理的主要手段之一。但是，降低成本不仅是被动的限制和监督，而且还通过全面优化质量、进度和经济效益等因素进行工程设计，如提高设计质量等。它同时通过优化施工技术等方面来提高管道工程项目的现场管理水平，并将项目投资建设的成本确认和成本管理措施融入项目建设过程的各个阶段。

3.5 建立和完善项目管理指标体系

制定石油管道工程项目管理指标体系是项目管理过程中的一项基本技能和有效的控制方法，它可以通过上下分解整个项目的管理目标计划和总体目标计划来实现对项目的有效控制，可以有效地促进项目决策措施的具体实施和总体目标的实现。

3.6 全面的动态成本管理的合规性

管道工程的总体控制和管理涉及两个主要方面：全面的人员控制和完整的过程控制。其中项目管理的所有部门，团队和人员在整个项目的投资和建设过程中成本很高。这就需要构建一个动态系统。在项目成本管理过程中，积极采用各种先进的成本管理技术，参与各种项目成本管理和管理任务。总体过程控制意味着动态地管理和控制整个成本过程的所有阶段和环节，从管道项目的实施阶段开始到项目的完成和接受，甚至是项目的后期阶段。特别是在可行性研究和设计阶段，引入了设计招标，定额设计，设计监督等成本管理系统。在项目的施工准备和施工阶段，必须严格结合项目的实际特点，建立完整的施工组织设计方案，并在施工过程中充分利用数据信息资源，并在执行特定项目的过程中根据项目施工计划对施工过程进行改进。

3.7 评估风险并严格按照QH标准执行

在施工过程中，必须对项目进行风险评估。项目经理组织相关的技术人员和部门负责人，才能评估项目的风险，包括安全、资源利用和设备。应评估项目的投资、事故和环境风险，并应考虑项目资金和资金对建设的影响。简而言之，应该尽力进行全面评估工作，以最大程度地降低项目建设的风险。建立相应的QHSE管理体系，建立清晰的QHSE补偿和处罚制度，编写完善的手册，指导施工，注意施工的总体控制和进度，明确QHSE体系内各部门员工的职责，激励员工以独创性的创造力使工作安全稳定。

3.8 每个环节和施工阶段的具体控制

施工质量环节的初步管理主要包括建立质量监督检查管理机制，建立有关负责人的薪酬和处罚机制，购买相应的检查设备以及有关第三方检查机构的决定。在制品管理主要包括施工过程中各工序的随机检查和突击检查，以及根据检查结果对责任人的赔偿和处罚。施工质量环节的管理是不可逆转的过程，因此，质量管理的重点是事件前和事件中的管理，事件后的管理主要是处理质量缺陷和事件，处理后果以及总结经验和教训。

4 管道施工现场管理

4.1 施工前的技术准备

由于施工过程中的项目不同，因此施工过程的复杂性和材料的使用也不相同。特别适用于石油和天然气管道安装。因此，在施工初期，必须对每个施工环节进行技术准备，组织计划，并对与项目有关的所有细节进行全面准备，并根据项目的特点准备具体的施工过程进行技术准备，为建筑技术的特殊要求做好充分准备。

4.2 合理分配资源

合理分配施工资源可以保证施工现场生产的有序进行，分步施工的顺利完成，在不浪费资源的情况下取得更大的经济效益。在施工过程中，对人力和物力的需求在不断变化，在建筑资源的分配中必须找到平衡，根据项目进度准备人员和物料进入计划。在物资使用方面，根据使用条件实行配额供应，配额排放，严格管理仓库内外原材料，以实现最合理的物资总体使用计划。施工现场管理，合理的资源配置可以节省建设成本，消除资源浪费，提高企业的经济效益。