柏威国际物流：提升人效的数字化晋级路

对柏威国际物流而言，如何更好地提升人效，是实施数字化转型不变的初衷。但这份升维并非一蹴而就，而是应结合企业的发展阶段及拥有资源逐步推进。

“双十一”的来临，带动的不只是本土电商，还有跨境电商。

对大部分人而言，海淘早已不是个陌生的词汇。2019 年，中国跨境电商零售进出口额达到10.8 万亿元人民币，据阿里研究院研究预测，2020年全球电商交易量将达3.4万亿美元，同时跨境电商用户数量将预计高达21 亿。

在高额的全球跨境贸易量的背后，是庞大的跨境物流市场。若以物流费用率30%为标准预测，2020 年全球物流费用将达1.02万亿美元。而柏威国际物流，就是这份庞大跨境物流市场中的一员。

物流行业的底层逻辑在于：寄件方受制于自身运输条件的限制，因而选择花钱购买物流，而物流公司则通过交通设备运输物品，完成价值创造。为了创造更多的价值，如何提升公司人效、增强派件效率，成了影响物流公司发展的关键因素。

而在学术界，无论是经济学之父亚当·斯密在《国富论》中通过对制针厂的案例，引出劳动分工对于人效提升的改善，或是哈佛大学教授乔治·埃尔顿·梅奥在霍桑工厂对工人满意度等因素对工作效率影响的实验，如何尽可能提升企业效率，始终是经管学研究者关注的话题。

在提升人效方面，柏威国际物流可谓跨境物流行业的先锋。总裁王超峰表示，“作为企业，肯定要不断提升效率”，而这也成为了柏威国际物流多年来不断致力于数字化转型的动力。

如今，柏威国际物流已经成为了有1 000 多名员工、华南地区前三的跨境物流企业，也是行业内唯一本土企业自主研发国际物流系统的企业。回顾柏威国际物流的发展史，可以看到一家白手起家的跨境物流企业，是如何根据企业不同的发展阶段，利用数字化转型提升人效的。对于同样希望实施数字化，却又困惑于如何选择适合自身的数字化阶段的企业而言，具有借鉴意义。

信息化：有限条件下的最优性价比

在企业创立伊始，较之于全方位数字化升级，结合公司实际财力和资源情况选择高性价比的信息化软件，是更为可行的数字化升维术。

升维打击理论是指在同一个领域里面，利用不在同一竞争层面、高于同行业竞争者的技术或模式创新对其进行不对称打击，从而更快地占领市场。

但这份升维的实现并非一蹴而就。任正非曾表示：华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。尤其是对于尚在成立早期的企业而言，受制于公司财力和资源的考量，企业只能选取最核心的需求，进行小幅变革。

对于物流企业而言，想要实现人效升维同样需要小步快跑。华泰证券分析师提到：物流需求从货主进入物流总包商/订单分配商，完成方案设计/订单分解；随后进入执行层，交由相应业务单元执行；物流基础设施、运输工具制造商、金融机构作为支撑层提供服务。并且以此维度，将物流业务划分为三象限，其中第二象限（2C 非标服务）处于空缺状态。而非标服务的存在，进一步加大了物流企业人效升维的难度。

图1 物流行业业务分类

因此，在成立早期，较之于雄心壮志大幅提升员工绩效，柏威国际物流对于人效升维的目标是：尽早实现信息化，让公司拥有合适的办公软件，帮助业务走上正轨。

“在创业之初，我们在信息化的问题上吃了大亏，”王超峰表示，“跨境物流可以与顺丰对标，顺丰每个单子都是一份快递，跨境物流每一票就是一项委托，因此企业每个月都会有非常多票。但最早的时候，公司采用的全是Excel 表格手工输入的方式，非常繁琐，如果操作人员不够仔细，很容易犯错。公司刚起步时，创业本身就很困难，折腾了一年半，基本没赚到什么钱，大家还搞得很累，回头想想相当于白折腾。”

为了更高效地解决填单问题，柏威国际物流找到了Excel 以外的替代品——一款由第三方机构制造的带财务软件的简易版ERP，也因此实现了业务上线的信息化建设。“这款软件当时卖得非常便宜，单机版只要25 000 元，这对早期的民营企业而言，是一个巨大的诱惑，”王超峰回忆，“软件的一位创始人曾经是财务总监，了解在一项项大票小票背后，物流行业特有的应收应付财务需求，并且这款简易版ERP 能够极好地与市面上的金蝶、用友等专业财务软件对接，能够很好地将繁琐的财务账目厘清，公司的发展也就此步入了正轨。”

美国伊利诺伊大学香槟校区工商管理终身教授方二在其新著《智情商业》中论及企业数字化转型时提到：首先，业务要做到数字化，业务能力能够被“记忆”。通过对于外部软件的引进，柏威国际物流在成立早期，用单机25 000 元的成本，让繁琐的跨境物流业务得以规范化上线并形成记忆，并满足了彼时最核心的发展诉求：解决Excel 填写模式繁琐又不赚钱的困境。

数字化：量身定制独立系统

对于身处非标准化行业的企业而言，随着业务的发展，搭建独立的IT 部门量身定制专属化的数字化系统，并发动全公司配合软件调试落地，有利于提升整体效率。

但仅是业务上线的信息化建设，并不足以支撑企业更长远的发展。

对于柏威国际物流而言，随着企业的发展，这款由第三方机构制造的带财务软件的简易版ERP 的应用渐渐变得捉襟见肘，其所包含的交易费用不断积累增长，为企业下一步的人效增长拖了后腿。

“在实际使用上，那款软件会有很多不足。例如不能进行每一笔订单的实时交互打通，例如分公司下午输入了一笔订单，但总部要到晚上才能看到，有时候也会导致重复录入。我们这个行业需要信息实时交互，这样才有价值，否则还不如我直接打电话来得快。而且软件虽然便宜，但整个软件的编程水平并不是很高。”

而与此同时，2008 年，柏威国际物流的业务迎来了新的增长期。在跨境物流业务的实际操作上，大型物流企业往往会在多条航线上向航空公司提前预订货运舱位（又称“包板”），包板的成本固定，相当于提前锁定航空运货位置。但金融危机的爆发导致国际市场需求大幅萎缩，这些提前锁定仓位的大公司亏损严重，也给了原本行业内的中小公司发展的机会。

“到了第二年准备签订包板合同的时候，很多大公司在上一年亏了太多，都不敢签。像我们这些中小公司，过去天天拜访航空公司，但别人觉得我们实力不够，不愿跟我们签。但金融危机过去，当我们再找航空公司的时候，航空公司看到我们非常欢迎，而我们也趁着这个势头，让业务迈上了新的台阶。”王超峰表示。

成为各大航空公司的合作客户后，公司业务的蓬勃发展，给团队的绩效及管理带来了更大的挑战。“我们过去很多事情都是凭感觉，例如目前每个客服月均处理80 单，大家已经是尽全力了，在业务扩展之后，能否借助大数据的方式，提升客服的工作效率？在做运输航线决策的时候，过往都是依赖于经验和印象，能否依靠大数据，列出从深圳到法兰克福的运价趋势图，让决策更为精准？”

创业初期所购买的软件应用面有限，以及金融危机后业务的增长，让柏威国际物流迫切希望从企业信息化转变为企业数字化，拥有为企业量身定制的信息化系统。

“最初公司试过外包，但对非标准化的软件产品而言，外包并不能成功，”IT 部门副总王倍昌介绍，“标准化是什么？互联网电商平台就属于标准化产品，卖家把货物放到网上，买家浏览和下单购买。但跨境国际物流行业是个非标准化的行业，货物走空运还是海运，从深圳出发走哪一条国际航线，其中要经历几个中转站，一件货物就包含了各种不同选择，有时候因为外部大环境的变化，还要对航线进行调整，这就需要IT 团队不断配合。”

而外包团队并不能满足公司“不断配合”的需求。在完成第一次整体软件交付后，外包团队后续的服务只包括了对已开发软件的小修小补，且如果新增需求，外包团队就会再次加收费用。不希望后续费用无止境叠加的柏威国际物流，最终选择了自建IT 部门开发。

数字化系统的建设不只是一个解放中层，帮助领导者更好进行决策的系统，更是解放基层，帮助全员提升工作效率的系统。因此，系统的交付对象并非管理者，而是全体员工。

对于数字化系统的建设，王倍昌从最初就明确了战略目标：这不只是一个解放中层，帮助领导者更好进行决策的系统，更是解放基层，帮助全员提升工作效率的系统。因此，系统的交付对象并非管理者，而是全体员工。

在明确了目标后，王倍昌在开发软件前，首先将工程师们分配到销售、财务、航线等各个岗位，并进行为期一个月的换岗工作。“外包不能够深入了解行业及公司的具体细节，但自建部门可以打破IT 行业与跨境物流行业之间的壁垒，通过一个月的实地轮岗，真正理解开发需求。”

但即使做了深入调研，产品需求依然会不断变化，因此在初步产品开发后，王倍昌的第二步举动，就是进入全员大规模测试。“数字化系统建设并非定下产品需求后，仅由IT部门几十个人开发，既然使用者是全体员工，就意味着需要全公司配合软件测试，是全体智慧的大集合。”

为了让一线员工更积极地贡献测试意见，柏威国际物流采取了行政干预措施，从管理层自上而下要求员工配合测试，并且对提出好主意的员工，给予表彰宣传及奖金。“中高层格局更高，可以向他们做思想工作，但对于基层员工，如果企业只讲数字化转型的重要性和未来展望，就变成画大饼了，基层员工都讲现实，关心下个月能拿多少钱，那对于他们就给予金钱激励。”王倍昌介绍。

“这七年我没干别的，我就干这一个系统，”王倍昌笑道，“回头来看，这个数字化系统确实只有自建团队才能做。例如疫情之前，口罩从来不会是空运产品，一般走的都是海运，性价比更高，但疫情在改变原有运输格局的同时，再次对系统提出了新的调整需求，而自建团队可以无底线、不计成本代价地反复修补，随时配合。”

诺贝尔奖得主罗纳德·科斯在《企业的性质》中提出了“交易成本理论”：企业内部也会产生交易费用，随着企业规模的不断扩张，当交易费用积累到一定量，内部协调边际成本与市场的边际交易成本相等时，企业规模扩张就达到了上限。

对于柏威国际物流而言，不同于创业初期，企业在有限资源的前提下，选择25 000元的软件，先让公司赚到钱的策略，当企业业务进一步发展，企业内部交易费用不断上升，公司选择了自行组建专门的IT 部门进行数字化软件搭建，并且发动全体公司配合软件的落地与测试。

图2 数字化系统使用前后财务模块缩减对比

在数字化软件应用后，柏威国际物流的客服在不改变原有工作时长的情况下，每个人每月处理订单的数量从80 单上升至150 单，且从财务系统模块而言，整体操作时间缩减比例高达73%。

并且，公司的绩效考核制度也有了明显的改变。“过去集团每年表彰的几乎都是销售人员，”王倍昌表示，“因为作为负责创造营收的团队，销售的贡献最明显，根据销售额由高到低排序即可。但销售团队的成功，其实离不开强大的后勤保障，这是所有部门共同努力的结果。通过软件的引入，员工的一举一动都可以在数字化的方式下得到呈现，企业领导可以看到操作、财务、客服都做了哪些事，对于公司有何贡献，并且给予这些后勤部门的优秀员工相应表彰。”

智能化：打通行业才是关键

在积累了一定的行业口碑后，数字化推进将不再局限于公司内部，而是打通整个行业，实现上下游的共同增效。

当解决了企业内部对于软件的数字化需求后，柏威国际物流的下一步是走向智能化。

跨境物流行业壁垒重重，无论是海关、航空公司等上游供应商，或是托运公司等下游企业，每个机构都有自己独立的业务系统，并且相互不能打通。“对一般人而言，浦东机场和武汉机场都属于机场，但其实这两家机场的系统简直是老死不相往来，每个机场各自开发一套自己用，”王超峰表示。

这也造成了跨境物流企业的低效。哪怕自身的数字化系统构建得再好，内部运作再顺畅，在与上下游对接时，依然存在大量重复录入。物流公司先从客户处收集到信息，录入进自己的系统，随后根据运输方式，对接不同的航站楼、海关、货站，并再次录入运输数据，在此后，还需要将运输情况反馈给客户，每次对接都意味着要面对另一个新的系统，而这个系统不兼容所带来的低效，只能通过全行业的整合促成。

“但光我们一家公司说要打通整个物流行业，其实没有这份力量，”王超峰坦言。直到2019 年，柏威国际物流迎来了打通行业的机遇。自中共十九大报告中提出建设数字中国后，原本相对保守的海关、航站楼开始寻求变革。与此同时，柏威国际物流已奠定了一定的行业定位，2019 年，公司已是拥有年销售额近50 亿元、中国国际物流空运排名前15 强的企业，并且拥有行业领先的自行研发的数字化系统。

在外部环境与公司发展双重因素的促进下，拥有了一定话语权的柏威国际物流在与产业链上下游沟通数字化系统兼容时，受到了广泛的欢迎。“过去我们对上游航站楼说，把你们系统的端口开放给我们，和我们的系统相互打通，以后就不需要重复录入数据了。航站楼觉得不安全，它本来就不缺客户，我们也只是其中之一，凭什么要开放端口？但如今我们的数字化系统在行业内领先，在数字战略的大趋势下，航站楼愿意与我们进行端口连接的尝试。”

下游企业则是另一番景象。一些下游小公司并不具备强大的数字化能力，甚至还未形成整套的数字化系统，因此较之于上游企业的打通端口，柏威国际物流更需要做的是将下游的小企业同样纳入公司的数字化系统之中。“我们打算把系统直接给客户用，而且免费给客户整个终端，哪怕客户在此基础上，随后自成一套新的系统，只要保持与我们接口的相互打通就行，”王超峰表示。

截至目前，柏威国际物流已对接了包括翌飞锐特电子商务、Global Logistics System、China Cargo Sky Portal、INTTRA China 等公司的系统端口，涉及内容包括广州、上海、深圳等地的部分航司系统、货站系统、华南海运订舱等功能。

“对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最高利润、最佳产品或服务。”

麦肯锡公司的咨询专家乔尔·厄恩斯特在其编著的《协作型竞争》一书中表示：“对多数全球性企业来说，完全损人利己的竞争时代已经结束。驱动公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在这场达尔文式游戏中拥有最低成本、最高利润、最佳产品或服务。”

对于协作型竞争，王超峰深有感触：“数字化软件确实很好，提升了我们内部的效率，但如果使用者只是自己公司，营销团队无限扩张，这不现实，管理上也受不了。所以我们要做的是打造数字化平台，将我们的数字化软件开放给更多的外部端口，通过协作进行资源整合，实现商业价值最大化，而这也是我们现在和未来要不断进行的拓展。”

在新冠肺炎疫情期间，柏威国际物流的数字化系统再次发挥了优势。“我们公司的员工从过年期间一直到3 月18 日才回到办公室办公，为什么可以？因为咱们系统强大，在家办公就足够。”王超峰自信地说。

在国内疫情最严重时，柏威国际物流作为志愿者，利用强大的物流网络协助跨境口罩、药品等的运输，并对运费给予成本价或直接免除。而这份付出也随着国内疫情的稳定，受到了丰厚的长远回报。面对疫情挺身而出的柏威国际物流进一步获得了各地航司的广泛认可，为进一步打通上下游产业链的数据系统奠定了基础。

从创立伊始，为了摆脱繁琐的Excel 数据填报，让企业踏上盈利正轨而购买外部的简易系统，到业务逐渐发展壮大后，为了提升团队效率而招募专业IT 团队，量身定制独属于自身的软件系统，再到随着市占率与话语权的提升，逐步打破上下游企业之间的信息壁垒，对接更多的企业信息系统端口，实现物流行业的信息系统整合，柏威国际物流对于提升人效的数字化之路并非一蹴而就，而是综合了外在环境与不同业务阶段后，分阶段走出的最优选项，也为正致力于数字化建设，却又迷茫于该如何选择适合自身发展的数字化进程的企业提供了范例。