基于PMO的大型系统发版质量管控研究与应用

王 俊，刘竹辰，许 静，唐 郅，袁碧璠

（北京电信规划设计院有限公司 北京 100048）

1 PMO管理

当今，电信运营市场竞争日益激烈，网络运行维护支撑能力已成为运营商的核心竞争力之一。随着通信技术的日益发展以及移动互联网业务快速兴起，通信网络逐步呈现扁平化、融合化。随着用户对感知要求不断提升和计算机大数据处理技术得到广泛应用，通信网维护支撑工作的重心由原来的从“以网络为中心”转移到“以客户感知和业务质量为中心 ”，形成一体化、集约化的运维支撑系统。

对于大型企业存在建设项目数量众多、类型多样、投资巨大、项目工期长、范围广、涉及专业面广、参与单位多等特点，项目管理办公室（ Porject Management Office，PMO）是专门针对企业项目化管理的一种组织模式。 PMO是实践、过程、运作形式化和标准化的部门，以提高组织管理成熟度，确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。通过借助 PMO项目管理方法对企业进行管理，并结合行业特点和企业自身业务特点，在企业多项目管理上进行调控，提高企业的内部控制管理水平。PMO控制管理过程需要进行部门间的协作配合，明确各个部门主要任务，侧重点是项目周期控制、项目成本控制和项目质量控制。

当前，随着 IT项目复杂性的增强和建设周期的缩短，IT项目管理需要具备多维、立体、全面的互联网思维。为促进企业的长远发展，在企业项目管理过程中要做到与时俱进，积极学习新的方法和思想，使项目管理更具有实效性。 IT项目集管理就是对多个大型 IT项目进行整合，从而进行统一的管理。这种项目集的管理方式比起传统项目管理更能提高管理的效率，更快地达到管理的要求。区别于传统的 IT项目相对较短且实时的任务，而项目集相对而言是一个庞大且耗时的任务。传统的 IT项目要求事先进行统一的规划，从而作出具体的管理步骤和管理程序，而对于项目集的管理，由于任务庞大、环境环节复杂，并没有具体的统一的步骤和安排来高效率的解决项目集的不确定性。

现有运维支撑系统可以分解出若干相互依赖、有着共同战略目标的子系统组件，经过 PMO管理，项目经理有较好的项目管理基础，对项目集管理标准有一定程度的了解和支持，非常满足向 IT项目集管理转变条件。

PMO可以解决项目集管理的问题有：解决战略一致性管理问题；解决收益管理的问题；解决治理体系不完善的问题。此外，IT项目集管理还有以下好处：解决项目的方向、范围和结果的不确定性显著增加的问题；解决项目经理和管理团队工作量呈爆炸式增长的问题；解决项目变更的数量、规模不断增加的问题。

实施IT项目集管理，按项目体系结构异步分类，将极大地提高管理效率，增加项目重用，缩短项目周期。但是 IT项目集管理仍然无法避免 IT项目管理的特点：需求来源广泛，技术更新频繁和组织协调的不确定。导致 IT项目的管理人员更多的关注项目本身的经济效益和市场潜力，而没有从技术角度和实用性上进行客观分析，以及 IT系统的软硬件购置关系不平衡问题。本文从互联网+思维，即提高 IT项目信息利用率，降低了项目信息的延迟性，对系统交付质量管控环节进行了优化管理。减少沟通复杂性，信息决策加快、流通规范，保证了项目质量的可控性和有序性。

2 版本变更管理流程

项目管理是指用于管理并指导完成整个项目目标的操作，常见的有分阶段管理和量化分析管理。分阶段管理是根据各个阶段的不同特征进行管理，将各个大环节深化分成子环节，对子环节管理更有可操作性。分阶段管理一般可分为以下基本阶段：项目启动、项目规划、项目执行、项目收尾等。量化分析管理要求对于会影响项目取得成功的要素制订指标值进行管理。量化分析管理搜集统计数据、 剖析数据，进而加强对项目的成本和进度管理，但是实践过程中需要对项目的各个部分进行具体分析，不断总结经验教训，从而进行优化项目管理计划和实施方法。

图1 版本变更总体流程

图1为某电信系统版本变更管控流程，版本发布管理流程以执行阶段和独立相关方为单位进行流转执行，经过6个阶段5个相关方15个步骤完成一次全流程。

主要问题：一是缺少统一的沟通机制，导致管理团队工作重复；二是发版时间混乱，无固定发版时间窗口期，导致系统运行稳定性较差；三是所有环节均采用线上化，导致流转时间周期较长，需求数量的增加和工作量的增长以及不同相关方的沟通，经常导致流转周期长于预期时间。综上分析，在跨部门协同、异步整合和项目重用进行流程改进，减少跨部门沟通复杂性，加快最终信息决策，缩短整体项目周期。

3 三周一体化质量管控

OSS作为核心运维支撑系统，承担着日常支撑工作，发挥着重要的作用，但随着业务的发展，新网络和新业务不断涌现，目前各子系统发版流程时间周期较长，系统质量管控能力亟需完善。为此，基于“互联网＋”大环境，结合 PMO的跨部门协同和职业化的人才梯队建设，项目集管理的异步整合和项目重用能力，结构化的并行能力，提出了如图2所示三周一体质量管控体系。

图2 三周一体质量管控流程

三周一体质量管控体系思路，主要从时间周期、跨部门协同、 IT项目集中式管理三个方面进行优化。质量管控组采用线上线下结合的方式，使质量管控前移，由执行者变身为组织者，形成时间可控、质量可控的闭环。规范流转时间窗口期，每周一、周二进行计划提交和收集；周三由质量管控组统一进行评估，充分发挥跨部门协同能力，对收集计划进行异步整合和重用；周四统一进行发布；周五完成发布系统生产环境报告收集与评测。详细质量管控执行环节如图3所示。

图3 质量管控执行环节流程

系的事件处理不足。本文优化管理以时间周期为主线，分阶段为结构，量化分析进行方法填充，以结构化方法进行质量管控管理。

在跨部门协同方面，从图2可以看出，在以时间为主体进行质量管理每个执行阶段的情况下，对跨部门协同能力的要求更为严格。每个执行步骤不再以单一阶段和单一部门为执行主体，而是多部门协同。在三周一体质量管控体系中核心为每周三质量管控组会议，对前期工作总结并对后期工作调度分配，在整个质量管控过程中起主要核心作用。

在IT项目集管理方面，PMO本身可以起到多项目管理，最大优势是做到各个相关资源最优化，来节约资源和加快进度。本文以多部门协同为基础，把IT项目集管理方法下沉到每一个执行阶段，进行资源优化，清晰定义部门之间的优先级及逻辑关系。把关注的各个指标加入到每一个部门的考核中去，不同于原来项目管理抓大放小的重点为项目级别，而是部门级别的考核。因为一个部门同时会和多部门、多项目进行协同并发生项目上的交集。在本文的方法中以时间节点为主要线条，使用部门级别考核可以给内部更多的自由度。

三周一体质量管控模式结合了质量管控组跨部门协同优势和 IT项目集的统一规划能力，相较于常规模式，新模式具有如下几点优势：

（1）保证业务流程的贯通可用性。三周一体管控模式中，规范要求在需求申请阶段需要给出需求详细规格说明书，提交方案设计内容，需求分析阶段进行功能点细分，使质量管控工作前移，充分了解发布内容，实现业务端到端的质量管控。

（2）加强跨部门间的协作流程和职责。采用周例会制度，明确各部门间的工作协同性，实施线上线下结合的并行工作制度，加快推进发版工作进度。

（3）测试版本发布到测试环境，加强生产版本发布到生产环境的流程和版本质量管控。在测试环境提交版本变更申请前，必须给出本次发版内容的开发方内部测试报告（子系统集成测试报告、性能测试报告 -视情况，并包括新功能测试报告与回归测试报告）；在升级内容测试环节，由质量管控组给出系统测试报告；原则上新增功能与基本功能应保证100%正确、可用，方可通过；在生产环节验证环节，由子系统版本发布组（测试人员）进行生产环境验证，包括新功能验证与主要功能冒烟测试结果。该报告应于发布当晚之后的一天内提交到质量管控组。

（4）实施后评价考核制度。组织各版本开发方熟悉并完善版本规划 -计划-执行-总结（三周一体）的机制，以立标杆的方式，采用后评价考核，推动各子项目较快拉齐质量管理水平。

面对大型系统中子系统众多、业务关联性较强、版本升级频繁、上线质量管控的情况。三周一体质量管控模式整合形成了信息化领域“咨询 +产品 +服务”的一体化解决方案。

4 结束语

本文提出的三周一体质量管控模式应用于实际生产环境，一年内质量管控组纳管的 23个主应用系统共有249余次发版，共解决 655个需求，114个问题，拦截252个大的系统缺陷，共计涉及到 1，800个开发工作量。三周一体质量管控模式的执行，进一步完善并落实故障闭环管理规范，年内各系统共发生14个责任内严重 /重大故障，总时长 53.37小时，较去年降低 58.63%。实现了在超大型 IT项目系统中对各子系统版本的严格把控，做到提前预知，提前规划，按计划发版，有效规避整体质量风险及附带的进度风险。