星展银行如何成为“全球最佳银行”？

Vinika D. Rao and Robin Speculand

世界上最好的银行自己又超越了自己。

新加坡星展银行连续四年被行业领先刊物《欧洲货币》评为“全球最佳银行”，还赢得了“世界最佳数字银行”的荣誉，这标志着这两项头衔首次由同一机构获得。尽管这家东南亚最大的银行将其最近的成功归功于疫情期间的大胆举措——建立基于区块链的融资以及碳信用在线交易平台，但不可否认，这离不开星展银行多年数字化转型的基础。

早在2014年，星展银行CEO皮尤什？古普塔（Piyush Gupta）和他的团队就启动了数字化转型，其愿景是：让银行业充满乐趣。这是一个雄心勃勃的目标，因为在全球金融危机之后，金融行业的形象受损，较之实体，越来越多的人转向网上金融交易。美国的一项调查显示，较之去当地的银行网点，71%的千禧一代更愿意去看牙医，四分之三的人更喜欢谷歌和亚马逊等的金融服务。

2014年，古普塔在与时任阿里巴巴（Alibaba）首席执行官的马云会面时，深刻感受到科技带来的威胁。那次长达一个小时的会面让古普塔确信，来自中国的颠覆性力量将给银行业带来革命性变化。

为了赢得新一代客户，星展银行意识到，它需要占据与科技新贵一样的空间，利用新技术来消除传统银行业的“麻烦”。简而言之，实现初衷——让银行业变得“快乐”，需要建立在三个战略原则之上：彻底数字化、让星展“隐形”以及打造“3万人创业”的文化。

星展银行的成功在一定程度上建立在其克服数字转型挑战的创造力上，这是很多其他机构难以克服的挑战。三分之二的数字转型失败，部分原因是高管低估了项目的覆盖范围和影响力。而星展银行的高管从一开始就决定，新兴技术和数据的使用必须融入整个银行，所有部门都要保持一致。

这一转型决定很快开花结果。

首先，星展大幅缩短了新产品的上市时间。例如，2016年，该行通过一款手机应用在印度首次推出“仅线上”数字银行，该应用每周更新一次信息。第二年，该数字银行增加了100多万客户。

星展银行还建立了生态系统合作伙伴关系，这是在一个超级互联的世界趋势中必不可少的战略。最近，该银行与金融科技公司Doxa合作，为新加坡的建筑业推出了自动支付解决方案，该行业占新加坡经济的4%。这项方案的目标是帮助承包商改善现金流管理，并通过文件数字化和自動跟踪支付来降低成本。

转型绝非易事。对星展银行来说，最初的挑战是像“技术人员”而不是银行家那样思考来解决问题。其解决方案很干脆：把自己定义为“一家提供银行服务的科技公司”，以领先的科技公司为发展参照，而不是其他银行。为了鼓励员工像技术人员一样思考——不是一般的技术人员，而是亚马逊著名的以客户为中心的老板杰夫？贝佐斯（Jeff Bezos） ——星展银行在全行推行了这句话：“杰夫会怎么做”？

它还从领先的科技公司吸取经验，以《指环王》（the Lord of the Rings）传奇人物“GANDALF（甘道夫）”定义自己的科技文化，便于记忆推广：G——使用像Google这样的开源软件;A——在Amazon的云平台上运行软件;N——大规模使用数据和自动化，并像Netflix那样提供个性化建议;A——像Apple那样设计系统;L——跟随LinkedIn的脚步，推动持续学习;F——专注于建立像Facebook这样的社区。“D”呢？当然代表星展银行（DBS）。

GANDALF帮助星展银行建立起数字化转型的思维模式，其中有五项关键举措：

1.从产品转向平台，用监督自己产品的授权团队替换充满指导委员会和官僚主义的长期项目组;

2.发展高效能的敏捷团队，在转型前的星展银行中，业务部门设定目标，技术部门予以技术支持，而现在，双方作为具有共同目标和计划的平等伙伴共同推动工作;

3.自动化一切，更快地构建、测试和部署系统;

4.面向现代系统开展设计，在云上开发构建可伸缩、有弹性、可测试的技术和系统;

5.以成功为目标完善组织工作，为员工提供正确的工具和支持，确保敏捷性。

在星展银行，客户第一，其次员工，然后是其他利益相关者。

古普塔认为，“客户第一”为员工提供了统一的目标。该银行采用了客户轨迹地图——一种可视化的客户与银行交互情景——并将其作为解决客户问题的工具。该银行还利用黑客马拉松（在该活动当中，电脑程序员以及其他与软件发展相关的人员，如图形设计师、界面设计师与项目经理，相聚在一起，以紧密合作的形式去进行某项软件项目）等帮助员工变得以客户为中心。

2017年，星展银行推出了API（应用程序编程接口）的开发平台，实现计算机和应用程序之间通信。该平台使软件开发人员能够与星展银行“沟通”，并与该行的服务连接起来（例如点对点服务支付和抵押贷款可承受性评估）。今天，该网络有超过1000个开放API。例如，现在可以在银行的平台上买卖汽车，星展银行的汽车贷款无缝集成到系统中。银行在满足客户需求的同时变得“隐形”。

星展银行领导层在数字化转型初期提出的一个问题是：“采用初创企业文化的最大障碍是什么？”事实证明，障碍是会议的方式，是许多大型复杂组织的共同祸害。会议太多了，而且太多的会议没有效率或没有明确的目的。

“MOJO”是“Meeting Owner Joyful Observer”的缩写，这是一项废除无意义会议的活动。它有一个简单的规则：会议必须按时开始和结束，并有一个固定的议程。MOJO产生了巨大效益，为银行节省了50多万工时。

为了打造初创企业文化，领导团队提出在整个组织中培养五种特点：敏捷性、持续学习、客户至上、数据驱动型试验和风险承担。去年，在疫情肆虐之际，该行成立了一个关于“未来工作”的工作组。如今，员工工作灵活性很高，在家工作的时间可占40%。对于那些需要灵活工作安排的人，该行提供了一项工作分享计划，可以把一份典型的全职人员的工作分配给两名灵活工作员工。

同时，星展银行正加速从传统职能部门向特定项目、数据驱动的敏捷团队转变，该团队由来自不同职能部门、具有相关专业知识的成员组成。工作空间也在重新设计中。

在成为“全球最佳银行”的道路上，星展银行的收入从2014年启动数字化转型的96亿新元飙升至2020年的146亿新元。但它并没有满足于这些。星展银行制定了一个新的愿景：在一个更美好的世界中成为一家更好的银行，专注于持续的数字转型和可持续性，目标是提供促进可持续发展的产品和服务，参与可持续采购，支持社会企业以及具有积极社会影响的企业，并回馈所在社区。

来源：哈佛商学院  编译：王梦菲