现代中小企业全面预算管理现状及完善措施分析

郭 茜

（天津爱豆青春文化传播有限公司北京分公司，北京 100027）

经济新常态背景下，全面预算管理在企业运营管理当中的地位日益凸显，是企业围绕发展战略，以信息技术为依托，集成各类预算为一体的综合管理系统，对企业资源配置、成本控制、绩效考核等都产生积极作用。但因中小企业人员配备、业务规模、组织结构等相对优势不明显，全面预算管理的实行还是会出现一些问题，若是未能及时采取措施予以解决，必然会阻碍企业的运营与发展。

一、现代中小企业全面预算管理相关理论概述

1.预算管理发展历程

预算最早起源于13世纪，将预算管理应用于企业管理最先由美国实行，在19世纪20年代已经取得成功，后迅速成为一种新的管理机制。预算管理经历的第一阶段为成本费用控制，将预算管理划分至会计体系，此时的预算管理范围过于狭窄，无法应用至企业各个方面；第二阶段为财务计划控制，提出预算参与模式，调动企业员工的潜力，不再局限于成本预算，而是逐渐发展至企业管理；第三阶段为战略规划，ERP系统的诞生为全面预算管理的推行创造良好条件，预算成为确保企业战略目标实现所采取的组织手段，作业成本法、平衡计分卡等管理会计工具也在预算管理中发挥作用，预算管理战略导向性更加突出。

2.全面预算管理理论基础

全面预算管理是以预算为主对企业各类资源进行合理分配、有效控制等，便于协调各项经营活动，预测经济利润、现金流量，从战略规划层面逐步实现战略目标。全面预算管理由资本预算、财务预算、业务预算组成，基本流程包括目标制定、预算编报、预算执行、预算分析调整、预算考核。

3.中小企业预算管理的特点

因规模限制、资金不足、风险承受能力低，中小企业预算目标更偏向于利润，面对变化莫测的市场预算目标必然具有灵活性[1]。预算编制方面一般以经营预算为主，重点在资金、成本等，且关注可量化的指标。预算执行方面由于领导直接参与导致预算权威性高，但预算执行易受到领导主观判断的影响，甚至会陷入预算执行误区。

二、现代中小企业全面预算管理的意义

1.有利于协调企业内部管理

现代中小企业实行全面预算管理，可对预算执行整个过程加以监控，包括预算目标、预算制度的落实，及时发现预算与实际是否存在偏差，有利于改善企业管理机制，在内部管理层面实现协调、优化，逐渐用制度运行代替人为管理，不断提升管理水平，达到事半功倍的效果。

2.有利于实现企业自我控制

全面预算管理可全面预测企业未来经营活动，根据预测的结果制定相应方案，采用风险防御系统。现代中小企业实行全面预算管理，事先以预测为参考规划经济活动，明确目标、梳理步骤，将预算完成程度与绩效考核相关联，逐步加强自我约束与管理，有利于实现企业自我控制。

3.有利于提高资源利用率

经营利润是现代中小企业运营发展最为关注的内容，也是企业稳步成长的关键所在。现代中小企业通过全面预算管理，以预算量化的方式为主，对企业财务活动、投资活动等所有资源进行统一整合，再根据活动实际所需来优化资源配置，有利于进一步提高资源利用率。

4.有利于促进信息沟通交流

现代中小企业实行全面预算，可打通企业各部门之间的沟通壁垒，促进信息的高效传递，强化部门间的有效交流，逐渐形成相互协调、相互配合的预算控制过程。全面预算管理模式需要企业各个部门的共同参与，以结果导向为主要目标，加强预算执行控制，注重信息的传递与共享，促进信息沟通交流，并确保预算的准确性与完善性。

5.有利于规范企业管理建设

从实质上分析，全面预算管理也属于一种管理变革，与企业传统的管理模式相比更具挑战性与冲击性，要求企业全面参与，转变思维[2]。对现代中小企业而言，实行全面预算管理，健全全面预算管理体系，可大大提升企业自身管理水平，且有利于规范企业管理建设。

三、现代中小企业全面预算管理现状分析

1.对全面预算管理的认知有偏差

据调查可知，目前有的中小企业对全面预算管理的认知有明显偏差，一定程度上“重编制、轻控制”的现象极为常见，在管理过程中还存在诸多不足。现阶段，大多数中小企业对战略规划十分重视，但相较而言对全面预算的定位不准，未能从全局的角度出发为预算留有充足空间。还有一些企业直接将预算工作交由财务人员，导致其他部门参与预算管理的积极性缺失，甚至没有积极配合财务部门，按时递交部门预算，最终导致全面预算管理效果不佳，推广与应用受阻。

2.现行预算管理适应能力弱

我国经济由规模速度型转向质量效率型，市场经济体制逐步完善，行业内部竞争局势愈加险峻。全面预算管理产生之初主要服务于成本竞争，即以成本计算为基础，分析企业各项成本信息。面对竞争激烈的市场环境，企业要想实现稳定运营，应当以市场需求为准，走出“低成本、高收益”的思想困境，建立预测机制，正确把控市场行情、需求变化，提供更加多样化服务。但是有的企业现行预算管理适应能力较弱，根本无法适应多变的外部市场环境，也难以满足新时期企业战略发展的需求，不利于增强企业持续竞争能力。

3.预算编制缺乏科学性

有的中小企业在预算编制时领导层更加重视如何实现战略目标，结合战略规划确定预算目标，将目标下达之后各部门难免会持有“完成任务”的想法，过于偏向于最终结果，致使预算呈现出短期性。现代中小企业预算不必要太过于复杂，应组建专门的预算小组，或者体现财务部门的牵头性与主导性，具体的细节以及预算执行都应当经部门协商后逐步实现。但实际上企业其他部门的积极配合度不高，参与度低，迟迟未能提供部门预算或者相关数据，导致预算流程减缓，预算编制科学性不能保障。另外，部门预算与战略目标未能紧密衔接，甚至有的部门以保证“完成考核”的目的编制预算，预算编制方向不明确。

4.预算执行控制效力不佳

预算执行是全面预算管理的关键环节之一，现代中小企业应当加大预算执行控制，才能使得全面预算管理效果有一定保障[3]。但实践过程中，预算执行控制效力不佳的现象十分普遍，而导致这一现象的因素诸多。例如，某一企业过度夸大刚性管理，将重心放在制定规章制度方面，各项制度过于形式化，且难以根据实际变化加以调整，极易造成预算死角，引发种种问题，最终导致预算执行效力不佳。该企业将预算值与实际值进行对比分析，却没有深入探讨引起偏差的具体原因，往往过于偏向于分析财务数据，加上未能展开全过程实时跟踪监控，出现预算偏差不能第一时间加以优化调整，难以提升预算执行效力。

5.预决算考核机制不完善

全面预算管理中预决算考核也十分重要，对现代中小企业而言必须建立健全预决算考核机制。然目前仍有不少企业设置的考核机制不够完善，主要体现在以下几点：一是考核指标单一，由于中小企业预算内容相对简单，故而就会认为只要随意设置考核指标即可，一般集中在收入、业绩、利润等，未能从战略管理角度设计多元化的考核指标，甚至有的考核指标含义不明确，易出现理解偏差；二是考核奖惩不分明，未能将考核机制与奖惩机制相关联，没有以客观公正的考核结果为准实现严格奖惩，考核过程中也会掺杂一定的个人情感，导致考核工作流于形式，预决算考核的真正作用无法体现，因失去公正性与激励性，而减退企业员工的工作热情。

6.全面预算信息化建设不足

信息技术高度发达的今天，互联网成为信息传递的主要“媒介”，新兴信息技术的涌现成就着新的理念以及新的管理模式。全面预算管理的推广与应用，同样对现代中小企业信息化建设程度有着一定要求。然而，部分中小企业在全面预算管理方面的信息化建设严重不足，远没有达到标准水平，现有信息化系统相互独立，信息传递不畅，功能有限。通过对M企业全面预算信息化建设现状加以分析，可知主要的原因有：第一，M企业相关人员对信息化的理解不够深入，只是简单地引入新技术、新软件，未能协调信息化系统间的有效对接，无法实现信息共享与快速传递；第二，M企业熟练操作各类软件的财务人员稀缺，大多数员工只能运用软件完成基础工作，应用水平较低，信息化结果不理想。

四、完善现代中小企业全面预算管理的有效策略

1.强化全面预算意识，逐步夯实理论基础

针对企业对全面预算管理认知有偏差的问题，应当立足于实际，强化企业全员的全面预算意识，逐步夯实理论基础，为全面预算管理的实行提供保障[4]。第一，现代中小企业管理层需提高认知，对全面预算的推进持有支持态度，以身作则，起到带头示范作用，并注重理念创新与管理模式革新；第二，加大培训力度，以“全面预算管理”为主题组织培训课程，引进专家开展专题讲座，或者是通过组织会议、岗位对调、交流学习等不同形式，使企业全员熟知全面预算，使得全面预算管理更加深入人心；第三，明确划分岗位责任，尽可能将预算管理与基础财务工作相分离，组建专业预算管理小组，在预算管理过程中遵循事前预测分析、事中全面思考、事后比较完善的原则；第四，建立结果汇报机制，各部门都应设置与预算管理相对接的岗位，定期汇报全面预算管理实行情况以及产生结果。

2.革新预算管理模式，提高中小企业适应能力

为了适应质量效率型的经济高质量发展下全新的全面预算管理模式，增强中小企业的适应能力与调整能力，应当结合企业自身特性以及时代发展要求，把控集团公司与子公司之间的关系，革新预算管理模式，不再由领导层直接决定预算相关事宜，而应当是根据集团总公司下达的决策，打造适合企业战略发展的预算模式，以管理基础、管理水平、主营业务等确定管控模式。例如，L企业是集团下属子公司，组织结构单一、层级划分明确，在推行全面预算管理时面临参与人员不足、业务板块多、管理粗放的困境，显然高度集权式管理模式已不能满足企业实际需求，此时该企业积极借鉴国内外成功经验，引入分级授权管理模式，以不同层级的工作重心、具体职务等划分权限，各部门明确主要的负责人与对接人，负责按时递交预算编制、监督预算执行等工作，再由企业财务部与集团财务部进行对接，上报预算，经审核通过之后层层下达预算目标。

3.结合企业发展战略，增强预算编制的科学性

预算编制应当结合企业发展战略，以战略规划为指导，否则就会陷入过于重视短期效益的困境，不利于企业的健康可持续发展。因此，现代中小企业要想增强预算编制的科学性，必须对企业发展战略给予高度重视。以某企业为例，该企业由领导层到各级员工都对全面预算有正确的认知，将全面预算融入企业文化当中，形成以战略为导向的氛围，在预算管理小组的带领下，以预算量化的方位为主展开合理的预测。同时制定短期与长期目标，突出企业特性，注重发挥优势，设置可行的全面预算管理方案，设立预算目标。接下来，选择合适的预算编制方案，如零基预算、滚动预算，各部门按时递交部门预算，经汇总、多次修正、审批之后形成月度与年度预算。通过这样，既提高了预算的标准性与准确性，又将全面预算管理延伸到基层，达到全员参与的目的。

4.加大预算执行控制力度，提高预算执行效力

通过加强预算执行控制，可增强全面预算管理效果。中小企业应当适当地加大预算执行控制力度，确保预算执行效力，推进企业各项工作的顺利开展[5]。一方面，应从企业员工着手，提高他们的个人能力与预算执行力，先要从思想层面重视预算管理，再汲取成功经验、丰富专业知识储备、提高技能水平，以利于预算执行控制；另一方面全方位跟踪控制预算执行过程，依托信息技术，严格按照既定的标准与方案进行监控，更加重视事中控制，正确在出现问题之前做好预测与防范工作，第一时间处理。此外，分析预算与实际有偏差的主要影响因素，不能局限于财务数据分析，而是要深入到业务层面，找出根本原因，准确判断是否应当调整预算，按照流程层层审批，避免预算调整过于随意，提高预算执行效力。

5.完善预决算考核机制，合理地应用考核结果

现代中小企业预决算考核应当注重与预算目标、预算执行的协调，要想保障全面预算管理的效果，企业应当完善预决算考核机制，将考核机制与奖惩机制相结合，建立健全绩效考核指标体系，合理应用考核结果，以预决算考核来促使各执行部门顺利完成各项目标。第一，中小企业确定可行的预算目标，各部门签订年度KPI必须确保其可实现性与可操作性；第二，实时把握预算执行情况，视情况而定选择是否需要调整考核指标、增加考核内容等；第三，创新激励手段，对于预算执行较好的部门给予奖励，不限于单一的精神奖励或者物质奖励，应当以激励来保持员工的积极性；第四，保障考核结果的客观公正，综合考虑不同因素下的预算调整方案，遵循奖惩并存、公开透明的原则；第五，比对分析考核结果，加深反思程度，找出问题缺陷，制定相应的改进方案，以为下一年度的预算管理工作提供支撑。

6.加强全面预算信息化建设，发挥预算管理价值

“互联网+”时代，信息技术显然成为现代中小企业实行全面预算管理的主要支撑与依托。在全面预算管理中应用信息技术，一方面，可发挥技术优势提高信息处理效率，减轻工作压力；另一方面，可借助ERP系统实现资源整合，优化资源配置，发挥规模效应，使得企业价值效益最大化。中小企业应当加强全面预算信息化建设，为了确保信息化系统的适用性，与专业研发此类软件的企业加强合作，提出实际需求，设计与企业自身相符且具有特色的全面预算信息化系统。通过信息化系统，实现信息资源的高效传递与高度共享，搭建反馈平台，便于财务部门与其他部门的有效沟通，促进业财融合，梳理并掌控企业各类资源[6]。此外，加强信息化系统应用力度，拓展系统功能，控制成本费用支出，节约成本，提高竞争力与价值，并利用信息技术催化全面预算管理体系的进一步完善，不断提高预算管理质量。

五、结语

综上所述，当前经济形势下对现代中小企业而言实行全面预算管理是一项最为主要的任务。中小企业应当正确认知全面预算管理，从企业预算管理现状着手展开分析，立足于实际问题，持续探索可行的完善措施。通过强化全面预算意识、革新预算管理模式等，逐步提升预算管理水平，贯彻实施全面预算管理，实现企业战略目标，从而进一步推动企业健康可持续发展。