企业轻资产营运模式及其特征分析

郭飞扬 姚永红 马桂芬

(广州华商学院，广东 广州 511300)

一、轻资产的概念

轻资产(Asset-light)，又称轻资产运营(Asset-light Strategy)，最早是由麦肯锡咨询公司在给客户企业做战略规划时候提出。根据我国学者吕民乐在2004年发表文章给出的解释，是“一种以轻资产撬动包括生产加工等重资产的经营方式，其中轻资产包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方面的关系资源、企业品牌、人力资源、企业文化等。”[1]简而言之，轻资产主要指企业掌握的非实质货物性资源，轻资产运营即利用轻资产进行企业日常业务流转。

从不同角度来看，企业轻资产经营有不同的理解。从会计科目角度来说，主要体现在企业的固定资产和存货等非流动资产少，货币资金等流动资产多。从营运资本管理角度来说，波动性流动资产需求大，临时性负债多；稳定性流动资产和长期资产需求小，长期债务少。从营运能力角度来说，体现在较高的应收账款周转速度与存货周转速度，较高的研发与广告支出，较低的有息负债，较高的资金利用率，较高的利润等。从偿债能力角度来说，因为预收账款和应付账款的存在，流动负债多，导致流动比率低；库存的快速周转又导致速动比率高。从文化软实力方面来说，体现在企业的人力资源、供应链位置、管理制度、业务流程、品牌知名度等一系列无形资产。从企业的日常运营来说，就是企业着眼于构建产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理，把自身不具备优势或难以管理的业务交给合作伙伴，减少自身投资和运营成本。

二、企业轻资产产生的原因

相对于“重资产”强调大投入、大建设、大规模、硬实力；“轻资产”更偏于轻盈的资本运转，主张打造品牌价值的软实力和核心竞争力。两者比较，后者更像是前者的一种成长转化。一个行业刚刚兴起时，投资者蜂拥入市，比拼速度和规模，抢占利益份额，同时也推动着行业规则的不断完善。随着行业发展成熟，各项规则流程逐渐标准化固定下来，行业项目也就有了较高复制性，行业的门槛降低，出现越来越多的跨行业投资。此时，行业处于垄断竞争市场，即“许多厂商生产相近，但不同质量的商品的市场，是介于完全竞争和完全垄断的两个极端的市场结构的中间状态。”此时，谁能把产业的文章做到极致，谁就能在行业洗牌中脱颖而出。这种情况下，轻资产应运而生，把目光放长远，剔除累赘冗杂以及产品同质化的组装生产型业务，只保留附加值高的环节，例如研发与营销两端的业务。

三、轻资产营运的优缺点分析

轻资产的优点与弱点相嵌，风险与收益同存，企业规划布局时需多加考虑。首先，资金投入少，购买和储存重资产少，生产成本低，资金门槛低；同时又对研发、企业管理、销售客服等方面要求严格，专业门槛高。固定资产虽然是大宗物品，平时的维护和折旧要耗费大量财富，应当减少，但固定资产也可作为融资的抵押物，如果缺少会导致企业融资成本上升；另一方面，如果遇上通货膨胀时期，没有固定资产作为手头上实质货品，企业难以有效地对冲通货膨胀的风险。其次，外包生产环节，把企业精力投放在产品开发、市场拓展上，而不是加工制造上。这能够塑造良好的品牌形象，使品牌成为名声，成为承诺，成为保险，从而大大提高品牌附加值。但是也有弊端，一是外包的产品质量缺乏有效控制，一旦出现低劣的产品必将会瓦解企业的品牌优势，使一切努力付之东流；二是会形成对外包商的依赖，企业容易丧失自主权。第三，企业将非核心业务剥离出去，避免管理链过长而导致的低级全能性，节省企业内部信息传递成本和管理成本，同时能够转移嫁接业务风险。但也会导致企业丧失学习核心技术和生产工艺的机会，不利于企业构建自己深层次的整合竞争机会。不过总的来说，即使轻资产存在一些问题和局限性，也并不妨碍该种模式未来有巨大发展空间。

轻资产是以价值为驱动因素的资本战略，是当下网络时代与知识经济时代企业战略的新发明新高度新气象。投入最少资本，获取最大收益，这是所有企业追求的最高境界，但是长久以来，企业注重利用资金、实物等有形的自有资本进行运营扩张，效率甚低。在市场竞争激烈的当下，“变轻”不仅是一种选择，更是一种必然。轻资产有独到的优点，企业可以获得更强的盈利能力和更快更持续的增长力，最值得注意的是它带给企业的无可替代性。一个企业，一旦轻资产运营模式成熟后，很难被模仿，这正是企业追求的最大价值——输出品牌管理。

四、不同类型的轻资产企业运营模式及其特征分析

轻资产企业最为关键的特征就是倚重轻资产资源，在此基础上进行企业日常运营。目前市面上较为成熟的轻资产企业主要有五类。[2]

一是类金融企业。例如格力电器，依靠“股份制区域经销”模式，搭建起的销售渠道将供应商和经销商两大资源牢牢掌握在自己手中，占据产业链关键位置，所以可以低成本占用上下游的资金，节省自有资金的使用。具体操作是通过应付票据和应付账款延期向供应商支付货款；规定经销商必须要先付款才能提货，或者是将收取到的预收账款的票据质押、背书、贴现，转为现金；格力电器实际上是在利用经销商提前交的货款来进行公司的日常生产经营活动、维持开支，这能够省去向外部融资或者利用自有现金进行生产经营的风险。应付账款和预收账款都是企业的流动负债，为公司提供了充足而稳定的现金流，同时这些都是无息负债，不具有财务杠杆作用，减少企业财务风险。

二是知识产权型企业。例如微软公司和同仁堂药店，十分注重专利技艺等知识产权的研发与保护。求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源，职业技能和知识才能是企业创办的前提，运营的基础，也是成长的动力。四大生产要素“劳动力、土地、资本、企业家才能”，前三个要素可以创造价值，最后一个要素本身就是价值，在企业诞生之初就为其注入生命力，构筑了竞争中难以逾越的门槛，是企业最大的优势所在。企业日常运营就是研发与提供适用全行业基准的核心产品，业务精简，却能主导全行业的发展方向。再将收益继续投入到新的知识产权的研发中，形成一种良性循环的盈利机制。

三是增值型电信网络企业。例如通讯三大运营商和中国广电网公司。未来随着科技的发展和消费升级的需要，移动电讯增值业务拓宽发展的空间非常大，有线电视、宽带网络、5G、IPTV、OTT智能电视、手机电视、移动媒体、智能终端等多个环节均有广阔的前景市场，推动着电信行业与传媒行业将在业务发展、运营模式、内容建设等多个方面展开合作，获利丰厚。在此行业中，运营商能够为优质电视内容提供不同场景的多屏终端和绝妙的感官体验，在节目播放和观众之间搭建起重要渠道和平台，不仅是视频，运营商还能整合各种应用在一个平台。致力于搭建基础平台，这是以轻资产模式运营，占有市场利润较大份额的聪明决策。

四是品牌型企业。例如耐克服饰和苹果公司，业务集中在产品设计和广告宣传上，把生产组装过程全线外包。企业在产业链中占据首端为着贯彻产品理念，占据末端为着扩大影响，同时占据了价值链中附加值最高的两环节，由此获得超额收益，还能提高品牌知名度。此类企业的成本构成中，广告费占比巨大，企业注重通过广告等投入，形成品牌优势，得以发展壮大，成为行业标杆。产品市场经久不息，只有努力营销，成为一代人共同的文化记忆，才能保持品牌活力，企业才能经久不衰。

五是互联网企业。例如脸书、腾讯和谷歌，主要依靠整合网络资源和搭建网络社区平台获得收益，有形资产相对较少，人力资源和产权专利较为丰富。互联网最擅长做的是网络营销平台，互联网的本质是连接，手握超大规模的用户流量，以此吸引广告商投资入驻，再通过线上线下的实时互动，使流量变现。网络社区的进一步完善发展，将会吸收加入更多种的网络应用，让消费者完全可以在一个集成式网络平台上里满足各种需求。互联网的功能远不止如此，在全新时代需求下，互联网要与传统行业融合发展，优化生产要素、更新业务体系、重构商业模式等途径来完成经济转型和升级，引领新一轮创新驱动发展的新常态。

总的来说，不同类型的轻资产企业最基本特征就是倚重轻资产资源发展。例如类金融企业倚重无息流动负债带来的稳定现金流；知识产权类企业倚重专利核心技术；增值型电信服务企业倚重平台搭建专一业务；品牌类企业倚重品牌效应；互联网企业倚重人力资源维持的产品开发和运营维护。

轻资产运营模式其实源于资源基础战略理论，企业拥有不可替代的资源是企业获得竞争优势的基础。优势资源是里子，轻资产运营是面子，两者结合，企业才会实现最大价值。

五、轻资产模式在实务中的具体作用

1.操纵产业链

企业凭借不可替代的资源优势在产品价值链中占据高附加值环节，同时控制其他环节，从而获得收益最大化。根据迈克尔·波特的价值链概念，虽然价值链上每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大关系。”对传统农业来说，竞争是上游的价格比拼；对于传统制造型工业来说，竞争是中游的规模成本效应；对于技术型工业来说，竞争是上游首端新产品或新技术的研发；而对于服务业来说，竞争是下游末端的售后服务环节。“行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。”轻资产企业市场化程度高，与外部资源和顾客的粘性大，轻资产模式是资源整合的过程，在上下游全产业链中寻找最高附加值点，掌握关键生产资料，进而对其他环节实施重大影响。

有谋略的企业不仅仅在主营业务上选择轻资产模式，在业务拓展和跨界投资时更加偏爱这一理论，具体就是本企业保留产业链上价值最高的业务，其他重资产业务和低附加值业务一律转外，无数企业凭借此轻资产模式快速扩张商业版图，实现企业跨越式成长。例如格力电器新增医疗器械销售业务；小米手机成立食乐科技公司进军餐饮行业；万达地产抛售房产项目专营管理服务；华谊兄弟传媒集团打造电影小镇；阿里巴巴生产售卖“棒倍特”休闲零食；等等。关键在于企业依靠独有资源优势，提前占据附加值最高的产业环节，剩下环节适当剔除，去除经营风险。一般而言，企业可选择的轻资产运营方式有三种。

(1)将重资产业务外包或转让出去方式

例如，华谊兄弟和万达房产将大投入、大建设的地产开发业务外包，本企业不承担建设场地的资金，只输出品牌价值和负责项目的设计规划，同时能够向投资方收取品牌授权费和项目策划设计费。地产建设过程中可以给予专业指导，开业后参与运营管理，主要业务是输出服务管理和摊销品牌价值。项目稳定运营后，企业每年都可以获得运营分成和股权利润。虽然这种轻资产模式会导致企业持有总资产下降，但同样完全规避了地产业务的金融杠杆，大幅度降低负债水平，使财务状况更加稳健，这和国家提倡的实体企业降负债、去杠杆宏观要求不谋而合。

(2)收购其他公司的股权方式

该方式的主要表现为企业输出品牌和管理，盘活被收购企业的总资产，例如格力电器和小米手机。企业大幅度出资收购并控股不同业务类型的企业，被收购企业一般是重资产企业，它们固定资产和存货数量多但同时资金周转率很低，应收账款的大占比和客户的回款信用期延长使企业的现金流吃紧。轻资产企业通过购入重资产企业的股权成为大股东，依仗自身的品牌名声和运营能力盘活重资产企业的存货存量，使其原来的枷锁束缚变成优质资产；同时也打破了轻资产企业自身产品结构限制，增强企业灵活性，实现了合作双赢。

(3)ODM模式

该方式即“原制造商设计出某种产品后，被另一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产”。相比于OEM自主加工模式(上述外包产业或收购厂家等原始粗陋的方式)，ODM自主设计模式更加注重双方间的合作交流。例如阿里巴巴推出“棒倍特”休闲零食，还有绝大部分网红零食品牌(三只松鼠、良品铺子、恰恰等)，其实都不是自己生产，而是找上游工厂代工贴牌，企业日常的主要工作就是运营品牌和寻找供应链，所以能够专注于品牌维护和产品创新，是典型的轻资产企业。阿里在零食销售方面有压倒性的优势，一是自带平台流量，二是拥有一手工厂资源，三是掌握消费大数据；通过大牌代工厂寻源，直接对接供应商，为消费者提供去除品牌溢价的高品质商品，这种商品理念和消费理念赢得了大部分消费者的认同。企业依靠品牌打磨和品牌营销增加价值，生产资源简化，生产业务精化，还能拿下营业规模与营业收入双增长，这一切都归功于占领产业链高地掌握的领导优势。

2.调整财务杠杆

如果成功验证了一个商业模式，最好的方式是做横向的扩大，而不是做纵向的时间积累。纵向的积累太漫长，而且环境每时每刻都在变化，积累的同时会失去很多机会，所以要把握机会、舍得投资、敢于扩展，所有投出去的资本都是一柄杠杆，以撬动更大的收益。轻资产运营模式深谙此道，具体表现为多产品、多品牌战略，利用边际成本效应，投资扩张公司产业和规模，轻装上阵，换回重大报酬。以影视公司华谊兄弟传媒集团为例，其主营业务是影视制造，具体包括制作、发行、放映三大环节，其中制作环节是核心，掌控权牢牢握在华谊手中，其余环节则经常是项目外包处理。在制作环节，华谊通常是引入外部资金，减少自有资金的投入，更多是凭借IP价值、商誉价值和公司签约的明星等投入无形资产。除此外，华谊偏向筹集借款以保持现金流，同时也是利用债务资本的税盾效应来增加企业的留存收益。在全产业链中，华谊利用制作业务积累的品牌效应等资源，增强了在价值链中的竞争优势，提高了在下游的博弈力量，甚至能控制下游的发行与放映等业务。

综合来看，华谊公司利用低资金投入占据了大部分的利润分配，这是资产杠杆；利用大数量的借款和其抵税效应来提高公司的现金流，这是负债杠杆；利用企业品牌效应，占据价值链重要环节，同时控制其他环节，这是价值杠杆。轻资产模式运营，利用多种财务杠杆，将自身掌握的高价值资源无限放大，取得更多收益。

六、结语

中国制造企业大量从事着OEM式代工生产的工作，鲜少拥有自己的品牌和营销体系，赚取体力钱。轻资产是一项美好愿景，它是一个企业品牌成熟的标志，靠着品牌输出和管理输出赚钱，更稳定更安全。但运用成功的关键在于，能否主导价值链上的话语权，而这一前提又是与企业掌握核心资源分不开。社会不断发展，消费不断升级，经济不断更新，所追求的从最初“产销模式”变成“资管模式”，从重资产霸占利润份额变成轻资产控制行业生产，现在各行业的竞争早已进入了企业生态系统之间竞争的阶段，企业要根据上下游和内外环境所有主体之间，不同的贡献点和诉求点来思考自身的价值观和行为准则，这样才能与其他利益群体构成坚固的生态，使企业得到稳健持续发展，在行业竞争中取得优势，实现企业最大价值，不论是资产上还是影响力上。