集团财务公司提升企业核心能力路径探析

霍 静

（石家庄财经职业学院，河北 石家庄 050200）

一、当前企业集团面临的宏观形势

实现国内国际双循环相互促进是以扩大内需为基点，路径为深化供给侧结构性改革，畅通供给与需求并使其匹配和均衡，这是我国现阶段经济改革的主线。国内庞大的供给和需求市场是我国经济增长依靠内需的基本条件，当前我国正在推进以供给侧结构性改革为主的内需体系建设，来保障我国经济高质量发展。完整的内需体系框架包括坚持创新的核心地位、新基建和数字革命、数字化与传统产业的融合、持续提升国民收入水平和消费能力、优化营商环境稳定投资预期、完善市场配置提升要素市场效率并且更加开放地融入全球产业链[1]。

坚持创新的核心地位需要科技创新的举国体制来保障，国家层面科技创新体制的核心是围绕我国在全球产业链中一些重大的、卡脖子的关键核心技术配置资源，通过项目管理或契约管理方式及合理的激励机制，以资金和人力来支持和强化基础研究、产业研究。企业层面的科技创新以国家层面创新体制为依据，以提升行业的科技水平来巩固和更新企业的核心竞争力，它与公司层战略相一致，与竞争战略目标相协调，以成为向市场推出新技术新产品的研发定位，参与激烈的市场竞争。

新冠疫情大背景下，新基建引领的数字基建所处环境有了新变化，企业产生了构建数字基建的需求，企业必须加快数字化转型。截至2021年1月份，5G通信领域新建基站已连接工业企业超过18万家，覆盖34个行业，连接工业设备达6000万台，覆盖铁路总长3.8万公里。首先，大型集团企业应积极推进数字产业升级，对传统现有企业赋能规模化应用，进而带来生产方式的转型升级。并且随着新基建的推进，作为其上下游企业或传统落后产业会主动加强技术研发，优化内部价值链和企业间价值链。其次，数字化作用于企业全价值链，在价值链的各个环节都会产生与之直接相关的大量的数据。一方面，数据已经是和土地、劳动力等要素一样可以为企业带来利润的重要生产要素；另一方面，我国算力已达到一定水平，通过全面地对这些数据进行运用，去挖掘和优化企业资源的组合、资金的配置和人力资源管理，打造数字经济下企业的核心竞争力，使企业实现从信息化到智能化到智慧化的转变，以适应外部环境不断变化、行业竞争不断加剧时企业的长远及高质量发展。

二、驱动企业核心能力动因分析

基于过程视角探讨资源管理的动态能力涉及到的理论有资源基础理论和资源拼凑理论，资源基础理论认为资源的不可模仿和复制的异质性是绩效差异的主要诱导因素，企业通过不断地获取特殊资源来获得并保持竞争优势，但是，资源的特殊性和稀缺性决定了不可模仿和复制的资源难以获得或者长期消耗，从而限制企业形成长期的核心竞争力[2]。 因此，研究者们研究发现竞争优势的获得不只是来源于资源，更重要的是对资源有效组合下的管理模式[2]，即企业的核心能力。

有学者在研究资源受限企业如何做到资源的从无到有的过程中，正式提出了资源拼凑理论，即企业家通过现有生产要素的重新组合并加以利用来创造新的机遇并应对挑战。这种拼凑可能是为了新目的扩充或重新配置手头资源而发生于企业内部，即内部价值链的资源组合和匹配；也可能为了实现一个共同的目标拼凑各合作伙伴的资源而发生于企业外部，即企业间或企业外部价值链重构，不论资源拼凑是发生在企业内部还是外部，它都能通过将现有资源来生成新资源，从而为企业家提供有效方式，使其从资源识别快速且成功地转向资源利用，进而使得企业不断扩大并超越原有产品和市场范围[2]。

随着企业资源数量和种类逐渐增多，资源管理不再只强调重组动作和结果，而开始关注管理的有序性。同样的资源以不同的目的或方式、与不同类型或数量的资源结合会带来不同的资源组合，最终导致不同的企业绩效。因此，企业不应只聚焦于对资源的占有，还需要关注如何调配、整合并最终利用资源，实现持续的竞争优势[2]，即动态的企业核心能力。

企业能力理论认为的核心能力是指企业需要根据外部环境的变化来更新企业竞争能力，这种动态竞争力不是购买或偶然产生的，而是企业有序地构建出来的，它是对普通能力的建立、扩展或修正[2]。因此企业的核心竞争力是企业在适应不断变化的内外部环境时所达到的对资源有序组合与运用的能力，形成企业动态的核心能力。

三、企业集团财务公司提升企业核心价值路径

1.集团财务公司发展现状及其功能

截至2021年4月15日，中国财务公司协会会员数量达到265家，其中中央国企财务公司近85家，地方国企财务公司近130家，还包括民企财务公司和外企财务公司近50家。财务公司在区域上分布范围广，大部分省级行政区域都设立了财务公司。所属集团涵盖全部重要经济领域，所涉及的业务包括电力、石油化工、电子电器、煤炭钢铁、建筑建材、交通运输、电信等事关民生的所有基础产业[3]并影响广泛，这不仅会倒逼中小型上下游供应商的数字化转型，而且对于我国全面实现产业数字化，数字产业化影响巨大。数字化与和交通相融合就产生了智慧交通，和城市相融合就产生了智慧城市，和工业相融合就产生了工业化4.0。大型企业的数字化转型不仅需考虑自身需求，还需统筹产业链、供应链发挥自身体量优势，积极发展面向行业的专业性公共信息服务。

大型企业集团的资金集中管理，大多以财务公司为平台。财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，财务公司的业务规划与企业集团的发展战略相一致。

企业集团财务公司依托集团，服务集团；它的资金主要来源于集团内部，服务于集团内部成员单位；它的主要目标是集团整体效益的提升，为成员单位提供全方位的金融服务，服务质量重于自身经营指标的完成。

集团财务公司可通过运用其财务规划、投融资决策和信用风险管理的司库管理模式，对集团资源进行有序管理的基础上为集团构建研发、品牌营销等高附加值链条，持续巩固更新竞争优势，形成自身动态的核心竞争力，完成建立在数字化价值跃迁基础上的价值更大化。

2.大数据对企业集团内外部价值链的影响

十九届四中全会首次将“数据”作为生产要素之一参与分配，标志着我国正式进入“数字经济”红利大规模释放的时代。集团财务公司作为集团财务战略的执行部门，要能够将数据要素与公司其他生产要素组合，利用对数据要素的充分挖掘，选择更加高效的融资战略从外部组织获取资源，并通过对资源的高效利用来获取企业的最大价值，创造出更多的内外部资源为形成自身核心竞争力奠定基础。企业在关注资源应如何组合和运用时，财务公司通过发挥财务管理职能，通过经营方案的选择和决策的执行影响企业对资源的组合并为组合的利用效果提供评价方法，从而渐进式的巩固和更新企业核心竞争力，提升企业价值。

在数字化转型过程中，技术需要产生新的架构、组织需要建构新的能力、产品需要适应新的客户变化，行业需要建立新的生态，所有这些变化都需要通过这条路径——企业数字化转型，并最终通向核心——打造智慧企业。企业数字系统改革创新其本质是数字技术对现有企业的重构，共包括三个方面的重构，一是业务重构，分为硬件、软件和网络；二是对业务流程、服务流程和组织文化的重构；三是数字技术应用于对客户体验的关注，更加重视运营模式转型，更加重视人的作用。

对从企业数据平台产生的全价值链流程的大量数据进行挖掘和分析是大数据处理流程的核心，也是数据价值产生的途径。从规模巨大的数据中挖掘隐藏的、有价值的信息所进行的分析过程就是大数据分析。

传统的数据分析是对历史数据进行分析，而大数据时代企业对数据的分析是为了更精准的预测。企业集团以拥有的大数据为支点可以实现价值链基本活动中市场需求调研与预测、资金需求量预测、现金流量预测；营销管理中用户行为与特征分析、企业重点客户的筛选、客户分级管理、改善用户体验、竞争对手监测与品牌传播、品牌危机监测与管理；生产管理中产品创新过程教研、生产流程优化、提高质量管理水平、科学制定生产计划、确定最佳材料组合、优化库存管理、完善供应商管理、实现产品生命周期管理、提高固定资产利用率。

大数据时代对企业财务管理转型的要求贯穿于企业经营管理的全过程和各个业务领域。财务公司也实现了从工具到资源管理平台的业务转型。

3.内部价值链优化

“价值链”的概念是将企业整体的生产经营活动人为地分拆为每项可以创造价值的经济活动，那么这些互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，在这个动态的过程中，企业利用有限的资源和自身的核心能力，形成企业的竞争优势，为股东创造出更多的价值。企业集团财务公司应以集团各个业务板块的PESTLE分析、集团各业务板块行业的五力模型分析及各板块产品的波士顿矩阵分析为基础的SWOT分析为基础，确定不同板块应采取的具体财务战略选择，明确集团各业务板块的公司战略、参与竞争的方式，发挥其财务职能战略以支持其他职能战略的实现，尝试探索竞争层战略中的混合战略的可行性，建立竞争层战略混合战略的实现方式，通过目标成本管理，作业成本管理、营运资本管理等建立模型，调整参数，确定内部价值链中成本的可降空间以及优化通道；外部价值链间的控制方式选择以及连接方式，从而实现优化内部价值链的目的，为企业带来更多的边际贡献。

企业集团以拥有的大数据为支点通过对数据的整理、分析找寻内在规律提出方案，对企业集团的关键成功因素进行优化获取竞争实力。可实现对企业集团各业务板块的采购、研发、生产和销售及售后活动进行优化；对企业集团辅助活动中的采购、研发、人力和基础设施进行优化并且在价值链优化中产生的数据平台硬件和软件及网络的需求。

数据平台可以通过收集线上线下用户、设备、产品和人力等数据，利用AI算法、云计算及知识发现技术等分析方法挖掘数据潜力，由此更加明确企业当前的盈利能力及未来潜能；市场的需求及市场占有率提高的增长点，进而作出更加符合企业需求的管理决策。

在此过程中，财务公司通过资金归集、资金结算、资金监控和金融服务的四个平台及集团的现金和流动性管理、资本管理、投融资管理、风险管理、金融关系等财务管理功能，并借助人工智能、区块链等数字技术完善自身平台建设和强化管理功能，并可尝试从以下几个方面入手。

（1）财务公司作为集团金融服务平台，在资金的融资端可通过对项目跟进和走访等调研工作，依托项目的盈利性分析，参与到一些国家支持的项目中，争取到较低的筹集成本，整体解决项目融资需求；或者集团财务公司也可以利用当下与新基建配套的融资政策，通过发行债券或从银行贷款的方式为企业大数据平台的建设和项目技术攻关提供资金，从而对能够支持集团数字化的软硬件进行配置。在资金的投资端识别到例如运用大数据提供的用户行为数据与AI算法形成的消费者对产品的功能需求，从而捕捉创新机会，研发部门启动研发项目立项，执行可行性分析等集团研发项目内部控制流程。财务公司以项目为单位通过与人力部门合力进行资金及人力资源配置并支持企业重大科研项目的顺利推进，支持公司研发活动的实施，以产业研发“领头羊”的战略定位，优化企业集团研发活动为高附加值活动节点。

（2）财务公司可通过发挥其营运资本管理功能，提高对产品定价的合理性；利用大数据的知识发现技术，提升决策质量[4]。例如通过对不同区域的销售数据进行分类总结特征，实现对不同市场的准确预测、对预期产品现金流的预测，提高企业集团项目决策质量，并评价产品结构的合理性，优化企业价值链的营销活动。利用大数据平台可通过产品运行状态参数发现异常，发现产品创新机会并及时和客户进行沟通，提升客户满意度，从而优化价值链基本活动中的售后服务活动，提升企业形象；并通过精准增加产品附加值，提升品牌认知度，打造高附加值链条。

（3）财务公司可通过行使其现金及流动性管理功能，做到优化库存管理，提高存货质量管理水平营运效率与效果。例如通过大数据分析工具云计算，发现并设计最优物料组合，压缩交货周期，提高生产物料使用率；并为精准核算定价提供基础，为成本领先战略的实施提供进一步空间，实现对产品基础活动中的生产经营活动的优化。

（4）财务公司可通过其作为产品价值链辅助活动的基础设施地位，利用数据优势及对数据的分析，为公司以目标成本管理模式下的成本控制或者在既定营销策略下进行利润规划提供支持。以目标成本管理模式下的成本控制是对产品的成本生命周期的控制，是对从产品研发、产品设计、产品制造、产品销售、售后服务等各环节多发生的成本的控制。集团财务公司实现对产品价值链主体活动和辅助活动以及二者相互协调的优化。

4.企业间纵向和横向的价值链重构

企业间价值链是指企业为了满足长期的市场目标以及宏观价值链条共同利益而进行的战略协作。制造业转型升级是制造业进行企业间价值链重构的主要动因，企业间价值链的构建对企业生存和发展意义重大。企业间价值链和云平台的数据共享使企业正趋于无边界化。大数据平台共享使企业有能力协同带动上下游企业发展，形成产业新生态。

企业内部价值链的优化为企业间价值链重构提供基础。企业的组织结构逐渐由高长型的集权组织结构向扁平型分权的组织结构结构演变；企业集团发展战略的一体化战略路径中的战略联盟向价值链网的结构发展。企业集团可通过财务公司加强基础设施建设，积极推进共享模式。例如格力电器以联云科技为媒介，为格力电器的设备供应商、能源供应商和零件供应商和其他企业提供云平台服务共享资源，由此改变与外部企业的链接关系；通过与上下游企业的价值共享，使格力电器完成从制造商向服务商的转型，协同带动其他企业共创价值并共同创造社会价值，完成企业间价值链重构。又如中国南方电网集团财务公司为推进供应链金融业务发展要求，成立了供应链金融业务领导小组及专业工作组，从金融产品服务和数字化支撑两方面发力，进一步扩大商业汇票业务规模，为供应链上下游企业提供更加优质的金融服务，构建互利共赢的良性供应链金融生态圈。

5.内外部价值链相互协调

不同主体活动之间、几种辅助活动之间、主体活动和辅助活动之间以及价值链之间都存在着联系，这也是企业对活动上所消耗资源以及活动中产生的新资源进行有序管理的基础。动态的核心竞争优势往往来源于这些联系。这些联系不仅存在于企业内部价值链，而且存在于供应商价值链和渠道价值链之间。这些联系为企业对资源的有序组合和利用提供条件，对资源的动态管理就是对内外部价值链的动态管理。

企业内外部价值链承载了企业集团的核心能力和竞争优势。企业集团财务公司的财务战略应与公司战略高度一致，并且应以保证公司层战略实现为目标，以集团发展战略为导向，推动企业价值链提升和产业链再造。通过加强价值链主体活动和辅助活动中的基础设施建设，优越的制度安排，提高企业集团整体的投资运营效率，完善风险防控能力，实现现阶段集团财务公司作为“集团财务价值创造者”这一定位。深入钻研业务，进一步找到提高投资收益率的营运优化路径，在提升自身投资收益率的同时增强集团整体抗风险能力，从而为集团争取较低融资成本，打通集团自身微循环，是集团走高质量的发展道路，融入国家经济发展新格局，回归行业本源，发挥财务公司独特优势赋能集团发展。