企业集团财务内控建设与运行策略探讨

田志东

（娃哈哈公司，浙江 杭州 310016）

财务内控机制的建设和完善，有利于保障企业集团进行管理体制的创新和转变。在实际的操作过程中，企业要紧紧抓住财务管控的模式和财务内控机制这两个重点，以此作为抓手，牢牢把握数据、资金、审批和风险四要素，在此基础上监督内控机制的运行和成果，及时查漏补缺，形成优越的动态控制。

一、财务内部控制在企业集团中的重要性

企业集团是一个复杂的整体，其中包含了众多利益共同体，子、母公司在这一点上体现得尤为明显。资金作为母公司与子公司的纽带，天然追求着最佳的资源配置和最大的企业价值，显而易见，只有通过有力、有效的财务控制手段，才能保证集团上下的分权与集权能在适度的范围内，建立权责利均衡的控制系统。首先，从财务信息的质量上来看，加强财务内部控制能有效提高财务信息的质量。财务信息是企业决策者做出正确决策的重要参考内容，强有力的财务内部控制能有效管控企业的会计核算，最大程度保证财务报告的准确性和真实性。其次，优越的内部控制能统筹管理资金和投资的规划，保证以集团的最高视野统观全局，为集团企业谋求最大化的利益。再次，加强财务内部控制体系能促进集团企业经营活动的规范化，将生产经营的各个环节进行渗透和管理，强化企业在经营活动中的事前预判和事中的过程控制，及时对管理漏洞查漏补缺，提高企业集团的运营能力。最后，财务风险是企业的重大隐患，是所有企业都面临的潜在风险，而财务内控机制最鲜明的功能，就是能有效地规避财务风险，它以统筹调配资金和参与企业集团所属的所有资金收支联动等方式，将企业的经营动态牢牢掌控，这极大地加强了规避财务风险的能力。综上所述，财务内部控制机制的建立，是企业集团在战略转型中达到有效管理和控制的保障。

二、财务内控机制的建设重点

财务内部控制机制在企业集团内部扮演着十分重要的角色。因为它的存在，首先就是基于为企业解决可能面临的潜在风险，具有显著的风险导向性，而它的实际作用，包括且不限于保护企业集团资产的安全，有效提升内部会计信息质量，保障企业生产经营的程序合乎政策及法律的规定。当然，由于各企业集团所处的发展阶段不一样，面临的实际问题也存在差异，因此，要想做好企业集团的财务内控工作，首先就要确保自身的内控机制符合其发展状况，要因地制宜与因时制宜相结合，以企业集团的自身特点为基础，建立科学的财务组织结构，保障财务内控机制契合集团企业的日常运行。在此基础上，笔者认为，构建企业集团的财务内部控制机制的重点内容有以下几个方面，分别是财务组织结构、财务内控保障制度、预算管理。

1.建立科学的财务组织结构

企业集团内部存在着大量的、不同层级的财务组织，这些财务组织具有分散性，只有用科学的手段将其结构化，才能最大地提高工作效率。就目前而言，根据历史总结和优秀企业集团的管理经验，最合理的结构应该是在“管理”和“计划”方面由上层进行统筹，进而实现分业经营和分级核算，这也就使得企业集团的财务管控运行机制能同时进行“集中管理”和“服务共享”两种功能。具体而言，就是处于上层的集团公司主要负责管理支持和服务，而下端的所属企业主要负责计划和决策的具体实行，由此建立权责清晰的财务组织结构。此外，会计核算政策的制定、财务报告体系和全面预算管理体系的建立，也要依靠企业集团进行统筹，将财务队伍建设成阶梯式的专业模式，通过例如由企业集团向所属企业委派财务总监等方式，促使内部的财务组织结构能高效运转。

2.完善财务内控保障制度

建立和完善配套的财务保障制度是企业集团实现财务控制的必要手段，而财务管理制度必须全面和系统，由此企业集团首先应严格依照相关的财经法律法规，对照内部现行制度，按部就班地梳理企业集团现行规章制度是否符合相关规定，同时，以企业自身管控为基础和核心，判断其实用性和适用性，查漏补缺，最终制定“制度建设清单”。这份清单应包含在梳理过程中，包含对企业集团现行制度的废止、保留、修订、新增等内容，然后将其列入重点财务制度工作，确保以最大力量及时完成工作。

此外，在制定方案计划投入实际操作之后，必定会产生相关问题，这是由于政策的制定和具体实际操作之间存在着主体的不同导致的，属于正常情况，企业集团不可能直接制定出一套完成适用于所属企业的政策，所以在此份“清单”初稿的实施和建设过程中，要记录所属企业在具体施行过程中出现的问题，及时反馈给企业集团，最终完成定稿，全面实行。企业集团同时要下发任务，要求所属企业依照自身所在行业的特点与自身特点，依照最新政策，制定相应细则，以保证政策的真实落地。

3.预算管理全程监控

预算管理包含的内容众多，企业集团也拥有自身的预算指标体系，通常会包含企业集团所属的所有经营、投资、财务方面的内容，笔者认为除此之外，还需要将企业的各项经济活动进行事前、事中、事后分步预算管理。

设计编制、执行和考核是全程监控预算管理的三个步骤：首先在设计编制方面，最主要的是预算编制的全面性控制，这里的全面是包含企业集团所有部门和所有的活动，从而建立由经营、投资、财务预算相互关联的综合性预算体系；其次是在具体执行过程中，要对预算的执行进行严格控制，依照程序审批资金支出，建立内部反馈机制，及时解决出现的问题，消除潜在风险；最后在考核评价方面，要将前两者作为重点考察内容，根据其责任的落实程度、业绩的指标进行相关的奖惩。

三、强化监督控制，管控财务内控机制

从宏观角度来看，财务内部控制作为一套全面的管理系统，需要企业集团内部的共同参与，管理内容的繁杂导致了系统具有复杂性，它的建立和完善是一个周期性的过程，需要在建设过程中不断地调整和完善，因此，需要科学严谨的监督手段进行实时监控，及时发现在财务内控机制建立过程中存在的问题和潜在风险，以促进机制的规范运行。

1.完善财务报告系统，强化数据监督

为监管所属企业的业绩动态、确保内部财务信息的及时有效传输，企业集团大多都建立有自己的财务报告系统，在企业集团的生产经营过程中会产生庞大的数据量，这些数据应当被建成数据库而合理地加以利用。在建立数据库的前提下，财务部门可以定期通过相应的财务工具分析数据，针对所属企业在预算的执行等方面存在的问题加以研究，并尽快做出解决方案，以促进所属企业财务工作的进步。在此工作过程中有两个重点，首先是在研究问题时，务必做好原因分析工作，在全面综合分析的基础上，深层次把握住关键问题和原因，再将责任明确；其次是要做好反馈工作，在分析问题得出原因之后，迅速制定措施并予以施行，这些措施和方案的具体效果要及时、真实地反映给相关部门。集团企业要充分考核企业内财务总监的工作能力，科学建立财务总监的定期报告流程和问答工作，要将参与生产经营、重大投资项目管理、财务制度执行情况等内容进行汇报，尤其在对违规人员的惩处上，财务总监要做到不偏不倚，公正公平，保证按照制度行事。

2.资金集中管理，强化资金监督

由集团总部进行资金的集中管理、统一调动，能最大程度地实现资金的监管，企业集团要站在全集团的高度，以所属企业年度资金预算计划为参考，统一包括资金使用、资金信贷等在内的管理，能最大程度地提高资金的使用效益，为所属企业提供一条明确的道路。同时，企业集团还应发挥自身的监管能力，通过定期查询、核对所属企业的银行账户等资金情况和资金动向，及时防范潜在风险，提升团队的竞争力。

3.持续内控审计，强化风险监督

以审代建是企业集团在长久的市场竞争中摸索出的新内控审计思路，在此之前，企业集团都采取的是传统的审计方式，即传统查账的方式。新的以审代建方式要求企业集团下派工作人员深入所属企业的现场一线，通过详细的梳理企业的经济数据，深入分析其经济行为潜在风险，将所属企业存在的问题全部记录，通过审查和修正、修正与建立同时进行的策略，促进在企业集团内部建立优秀的内部控制评价和审计监督机制。在工作人员发现所属企业的工作漏洞之后，被审企业应严格按照整改方案，在规定期限之内完成整改，届时，企业集团再进行二次审查，对于违反相关规定的责任人，要按照相关规定进行惩处，以保障制度权威性的同时，促使内控体系的建立。

4.将业财融合嵌入内部控制建设当中

业财融合是指结合企业实际，对业务与财务进行准确划分，并将业务流程与财务管理进行融合。在企业内部控制建设中嵌入业财融合，使事前预测、事中控制、事后考核一体化，强化企业内部控制作用。另外，业财融合基于企业战略发展角度，促进财务部门与业务部门进行协同，将其引入企业内部控制中，增强企业财务与业务信息的共享性，及时传达企业内部控制活动，帮助企业内部控制制度得到更好的执行。