关于深化国企“三项制度”改革的思考

赵俊杰 陆宇烨

（国网南京供电公司，江苏 南京 210019）

一、“三项制度”改革任重道远

改革开放以来，国有企业一直在探索“三项制度”改革。自1998～2000年国企改革三年攻坚战起，“三项制度”改革全面启动。党的十八届三中全会在《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中明确要求“深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”，“六能”成为衡量“三项制度”改革成效的指标。2016年，国资委印发《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》，对中央企业“三项制度”改革提出了具体要求，标志着“三项制度”改革进入新阶段、新常态。2017年，党的十九大对国有企业改革作出重大部署，为新时代国有企业深化改革进一步指明前进方向、提供根本遵循。2018年，国务院印发《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，对国有企业工资总额决定机制、工资总额管理方式、企业内部工资分配管理等事项进行了规定。2020年6月，中央深改委审议通过了《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，针对性开展中央企业提质增效专项行动，“三项制度”改革揭开新的篇章。

时至今日，改革仍任重道远，足见改革本身是一项长期工程，更是一项艰巨而复杂的系统性工程。只有把握新时代改革的核心要义，才能取得改革阶段性胜利。

二、“三项制度”改革迫在眉睫

深化“三项制度”改革，建立“六能”管理机制，是适应社会主义市场经济体制的迫切需要，是增强企业活力、提高企业竞争力的重要措施，是充分调动企业干部员工积极性、激发创造力的重要途径。通过建立“六能”管理机制，把员工的责、权、利和企业的发展紧密联系在一起，有利于实现员工与企业同舟共济、共谋发展，有利于提高企业的效率和效益，进一步增强企业的活力和市场竞争力。

随着市场经济的发展和国家政策的调整，国有企业传统的管理理念和管理方式面临巨大挑战。市场化竞争给国有企业的生产组织运营带来较大冲击，人才流出持续加剧，吸引人才难度加大。国有企业必须革新思想、转变观点，推动内部人力资源管理向市场化方向发展，建立完善市场化的人事、劳动、分配制度，切实提升人力资源效率，才能有效应对内外部市场竞争。

三、“三项制度”改革困难重重

尽管国有企业在深化“三项制度”改革上付出了不懈努力，但工作重心仍偏重于正向激励，“能增”“能上”“能进”方面取得的成绩较多，负向激励则局限于制度层面，“能减”“能下”“能出”方面尚处于起步阶段。究其原因，主要在于以下几方面：

1.思想认识有待提高

当前，深化“三项制度”改革已迫在眉睫，但国有企业部分干部员工仍存有“铁饭碗”“铁交椅”“铁工资”等老旧观念，未能充分认识到改革的紧迫性与必要性。各级领导干部改革前行的动力不足，求稳怕乱的思想较重；员工“身份意识”根深蒂固，安于现状，不愿改变，如此种种均严重制约了“三项制度”改革前进的步伐。

2.考核评价仍需优化

对于国有企业而言，绩效管理一直以来都难以切实发挥应有作用。各级绩效经理人或多或少存有“老好人”思想，评定C、D档时有畏难情绪，在考准考实方面仍有较大提升空间；管理人员绩效考核未能精准实施，尚未建立科学量化的考核评价标准；考核结果差距仍需进一步拉大，绩效的约束作用有待强化。

3.人事制度亟待完善

国有企业均有较为健全的人力资源管理制度体系，但就具体内容而言，却不尽完善。在人事制度中，干部、管理人员，甚至是一线班组长的聘任条件，均较为翔实且可执行性强，但退出岗位的条款却相对简单，内容过于宏观，未能为负向激励的具体落实提供有力的政策支撑。对于那些占着位子、没有作为的干部员工，缺乏有效约束。

4.激励效用仍需增强

激励机制能否最大化地发挥效用，关键在于两个方面。其一要分层，对于不同层级员工要有所区别，同一层级内也要拉开差距；其二要精准，既要做到“干得多拿的多、干得好拿的多”，也要做到“缺什么补什么、要什么给什么”。事实上，很多国有企业的薪酬制度与绩效制度挂钩力度不够，甚至脱节，未能无缝衔接、高效联动、同向发力。在组织绩效方面，各专业和各基层部门大多单兵作战，只顾自己、不管他人，由于未将业务链上下游、外部的利益相关方评价作为衡量工作成效的重要标准，组织的整体协同效应无法充分发挥。

四、“三项制度”改革至关重要

组织能力是一个组织所发挥的整体战斗力。组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。著名“杨三角”理论告诉我们，打造组织能力有三个重要支柱，一是员工思维模式，二是员工能力，三是员工治理方式。

员工思维模式是态度层面，对应劳动制度改革，愿意为企业发展付出的“进”，不愿意的就“出”；员工能力是行为层面，对应人事制度改革，干得好的就“上”，干得不好的就“下”；员工治理方式是激励层面，对应分配制度改革，有效的激励表现为“能增能减”，无效的就是“大锅饭”。

因此，组织能力是否有提升，归根结底就是“三项制度”改革能否见成效。我们要以“三项制度”改革为杠杆，撬动组织能力提升，行稳致远、久久为功。

五、“三项制度”改革有方可循

在厘清“三项制度”内部关系的基础上，只要把握好天时、地利与人和，由易到难、统筹推进，改革工作必能踏石留印、抓铁有痕。具体地，就是要回答好如下三个问题：

1.好人主义还是原则至上？以契约化管理推进人员“能进能出”

国有企业“以人为本”的理念经常被片面地解读为“好人主义”，你好我好大家好，人人捧牢“铁饭碗”，企业对于员工的干事态度底线模糊，不愿意动真碰硬。而原则至上，就是要约定进入和退出条件，并落到纸面上，讲求刚性执行，按契约办事，该“出”就必须“出”。

任正非说过，在华为我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。这就是说，企业要与员工建立起基于契约的信任。一方面要明确入口标线，统筹做好全口径各类用工招聘、培养和考核；另一方面更要亮明退出底线，特别是要利用好试用期间、合同期满等关键节点，将逾越底线的员工淘汰出去，建立公开公平公正的企业秩序。

2.不出事还是干成事？坚持能力业绩导向推进岗位“能上能下”

不少员工认为，“不出事”是硬指标，是称职的决定性标准；“干成事”是附加题，即使不得分也无可厚非。然而，一味地追求“不出事”，仅将“干成事”作为锦上添花之举，是对能力不足的掩盖、更是对创新行动的挫伤。

亚马逊有着独特的组织文化，其中包括渴望创新及探索、愿意失败，因此被誉为“全球在允许失败方面最佳的企业”。当前，党和国家对于国有企业发展寄予了厚望，明确了“六个力量”的目标定位，国有企业创业任务的紧迫性远甚于守成，激励有为者、替换无为者，以“干成事”作为“上”的依据、使“不出事”同样具有“下”的风险，是深化改革的必然之举。因此，一定要以能力业绩为导向，突出“干成事”的绩效目标，根据考核结果实施转聘乃至解聘，让“不干事、不出事”的腾位子，让“能干事、干成事”的有位子；同时也要建立容错纠错机制，为“想干事、真干事”的撑腰鼓劲。

3.平均主义还是拉大差距？以绩效为依据推进薪酬“能增能减”

和谐是企业不变的追求，但如果脱离了价值创造而空谈和谐，必将演变为“迁就劣者”，企业就会陷入以“和为贵”为表象的平均主义，造成新的“不和谐”。改革攻坚行至深处，企业需要的是激励机制公平、赏罚结果公正的“和”，是倡导“多劳多得”、保证奋斗者依绩取酬的“和”。

腾讯每年有5%的人绩效能拿到最优，对应于20～ 30个月的奖金，而90%的人一般只能拿到16个月奖金，差距拉得很大。借鉴到国有企业，我们要在强制绩效分布的基础上，持续优化分配关系，进一步加大薪酬挂钩比例，让薪酬增就增到“受宠若惊”，减就减到“切肤之痛”，以更精准的激励弘扬奋斗者文化，建立公正合理、差距适当的分配秩序，从根本上消除高水平“大锅饭”。同时，合理的薪酬分配机制，也是倒逼绩劣员工主动让出重要岗位、甚至离开企业的有效手段。

“三项制度”改革已进入深水区、攻坚区，逐步触及员工的根本利益，改革阻力将越来越大。国有企业必须锚定方向、精准发力，才能将改革推向新的高潮，最终实现组织能力的稳步提升。