企业如何找准市场定位发挥优势

2021-01-03白延辉

企业改革与管理 2021年4期

白延辉

（中铁二十局集团第六工程有限公司，陕西西安 710032）

当今世界正面临百年未有之大变局，建筑企业也面临着前所未有的大变革。多重风险积聚共振，促使企业加快转型升级步伐，站在“不进则退，慢进亦是退”的历史风口浪尖上，如何从变化中发现机遇，从导向中对接政策，从问题中看到空间，正确研判，趋利避害，扬长避短，引领企业高质量发展？必须着眼于市场，挖潜于自身，打造优势，只有练就“绝佳胃口”，才能肌肉丰腴，肢体强劲，才能在群雄逐鹿的市场竞技中胜出，行稳致远。基于这个判断，结合中铁二十局六公司（以下简称六公司）实际，谈几点思考。

一、找准定位，把握一个“势”字，知势、蓄势、借势

古今中外，制胜之道，莫不论“势”。智者顺时而谋，愚者逆时而动。谋划六公司的工作，必须要知己知彼、知时知势，既看清问题，看到压力，又看准势头，看到信心，在宏观中找定位、找方位，在自身短板中找方法、找办法。

（1）把握时代大势，关注行业态势，“知势”谋局。这个大势，就是国际形势风云变幻，不确定性加大。新冠肺炎疫情持续蔓延，逆全球化思潮、单边主义、贸易保护主义暗流涌动，中美贸易摩擦，新一轮科技革命和产业变革深入推进，加大了发展的不确定性。这个态势，就是建筑业新一轮“风口”蓄势待发，“六保”“六稳”举措促使基建投资回升，建筑行业迎来提速期。由此可见，建筑市场依然空间广阔、大有可为，六公司必须正确研判国内外形势，分析行业态势，明确企业未来方向，解答企业发展命题，在大趋势下搭上顺风车，在小趋势中实现稳增长。

（2）看到自身优势，分析存在劣势，“蓄势”转型。这个优势，就是六公司具有的发展基础和发展潜能。包括“四个优”“六个实”战略定位、产业结构调整、管理制度变革等所形成的机制优势，房建专业化发展的特色优势，邻近中铁建西北投和中铁二十局的区位优势以及“后备干部公开竞聘”“导师带徒培养计划”大力推行带来的人才优势。这个劣势，就是人才队伍建设不佳、工作作风不实、企业造血能力不足、资源紧缺问题突出、历史包袱沉重。因此，六公司要扬优势、补短板、创特色，把“四个优势”转化为发展优势，加快转型升级。

（3）认清竞争形势，保持发展趋势，“借势”登高。这个形势，就是行业竞争越来越激烈。对照中铁二十局内部，兄弟单位发展很快，正在迎头赶上，部分指标甚至超越了六公司；对标外部的中建、中铁建设、陕建，在主要经济指标、专业化发展上，差距在进一步拉大。这个趋势，就是近两年来六公司高质量发展的势头越来越足。三大指标创高、科技创新、工程创优、公司创誉，企业实现了新发展；经营理念、体制机制、产业及人才结构、考核兑现体系调整优化，工作展现了新思路；经营机制、企业管理不断变革创新，管理采取了新措施，稳中有进、进中向好的发展势头更加确立。借势发力，才能逆势突围，六公司要警醒起来、行动起来，对照先进单位找差距，对照岗位职责强管理，对照员工期盼担责任，借新发展、新思路、新举措之势，走稳、走实、走高质量的发展步伐。

二、抓住重点，突出一个“干”字，苦干、实干、巧干

邓小平同志曾说，“不干，半点马克思主义都没有”。施工生产是企业的关键，更是企业生存、转型升级和高质量发展的必要条件。项目干不好，企业就一定管不好。以干促揽、以干创效、以干创誉，才是施工企业的王道，也是唯一出路。我们只有苦干、实干加巧干，才能得到满意的收获。

（1）所谓“苦干”，就是要殚精竭虑、精耕细作。当前，六公司发展遇到一些困难，既有项目管控乏力、安全质量管控压力大等眼前之难，又有企业盈利能力不足、财务状况不佳等长远之困，都是持久战、攻坚战，不经一番“寒彻骨”的苦干，是不可能完成的。要勇挑千钧重担，苦心谋发展、苦干创事业，集中精力对每一个项目都精耕细作，追求利润最大化。尤其对重难点、高精尖、高风险项目，要从公司层面进行盯控和监管，重大事项要经过公司审批，重大问题要由公司派员督查，提前发现典型问题、共性问题和问题背后的问题，封堵管理漏洞。对检查中发现的不讲规矩、没有道德、没有能力的项目管理人员及其背后的违规违纪线索，按规定严肃问责、一究到底。要用公司机关的“辛苦指数”换来六公司的“增长指数”和职工的“幸福指数”。

（2）所谓“实干”，就是要管重点人、管重点事。管重点人，主要包括两类人：一类是项目经理，必须把牢任职资格关、选用流程关、考核兑现关，营造公平、公开、公正的选人用人氛围，做到能进能退、能上能下，收入可增可减，让广大职工有奔头、有干劲；另一类是关键卡控点上的人员，包括技术、安质、经管、物资、财务人员等，规范任用程序、落实岗位责任，确保关键岗位人员守规矩、在状态、有担当，为企业守好履约创效关卡。管重点事，一是管进度工期，充分发挥施组管理中心的作用，加强项目策划、组织和协调能力，把握好“开工比颜值、中期比产值、末期比质量”的施工节奏，确保进度可控；二是管安全质量，对制度、人员、培训、交底、应急等进行更全面、更严格的检查，将“红线”管理延伸覆盖到各专业领域的施工上来，不断改进安全质量的方式方法，提升工程质量，实现本质安全。

（3）所谓“巧干”，就是要创新引领、科学施策。一是科技创新。面向项目，强化方案引领，面向研发，注重施工工艺标准化，把开展管理、方法、业务创新等作为主要任务，将先进的管理经验、优秀的施工方法和创新的科研成果应用在施工管理和生产中，通过“传帮带”的方式，培养出学习能力、创新能力、业务素质强的项目管理队伍，提升企业驾驭市场的能力；完善科技创新机制，在公司营造重视科学、重视创新的良好氛围，让科技人员和创新人才得到合理回报，实现事业和财富双丰收；二是模式创新。一方面，要破除责任、工作体系、措施梗阻，根治管理下不去、措施不落地顽疾；另一方面，要转换项目管理、资源整合、项目团队建设模式，有序受控推进管控、技术服务、管理输出型项目模式转换，规范分包商管理方式，全面构建相对稳定的项目管理团队，有效提升企业产能。

三、注重效益，做到一个“精”字，精揽、精算、精收

工程项目是企业的“钱袋子”，是企业发展的“顶梁柱”，“企业要想富，管好项目部”。如何才能管好？做到一个“精”字，揽好活、细算账、快收尾，全面提升项目管控水平，为企业健康平稳发展提供源动力。

（1）以“精揽”为出发点，抢抓市场机遇，打造经营新格局。一要保规模，增加任务储备促发展。手中有粮，心中不慌。保证任务规模、增加储备在任何时候都是企业赖以生存、发展的基础。确保单个项目、既有市场、任务总体规模，才能以有限投入换取最大产出，实现区域滚动发展，才能有效抗击政策调整、市场波动的风险；二要优结构，提升专项能力上水平。持续不断优化任务结构、经营布局，深化专项能力，在“人无我有，人有我专”中扩大影响力、竞争力；三要提质量，强化一次经营见成效。加强对市场的深入调查、了解，熟悉投标规则及现场情况，充分发挥项目风险评估小组的作用，强化标前成本测算，做好一次经营交底及施工过程成本跟踪与反馈，提高经营报价质量，严格控制预期收益率低于5%的项目，提高一次经营的收益质量。

（2）以“精算”为落脚点，保证颗粒归仓，实现收益新增长。一要控制成本，重在加强项目终端管理。要将评审的方案不折不扣地落实到现场，确保现场与方案一致。要建立完善工程数量、变更理赔、材料设备、计量计价、资金支付“五个台账”，做实、做细基础业务。要加强物资终端、设备人机管理，项目部对外租设备要按量计价，严禁乱签台班、按时间租赁等乱象。要加强劳务队伍成本管理，重点抓好合同签订、分包定价、过程控制、计价支付关；二要强变更，深入开展二次经营创效。要善于公关，转变思路，变换角度，注重实效，取得质与量的突破；三要治亏损，努力实现减亏扭亏目标。严格按照“清、诊、惩、治、防”五字方针，对亏损项目展开集中整治，强化经济风险管控。

（3）以“精收”为着力点，推进预算管理，创造积累新突破。一要抓预算，提升企业运行质量。要推行全面预算管理，建立起全员参与、全过程管控、全方位考评的预算管理体系。要提高预算编制的精准度，抓好公司年度主要经济指标的设定、分解、细化和落实，做好监控分析，及时发现和纠正偏差与问题，充分发挥预算对生产经营关键指标的刚性管控作用；二要降负债，不断增加企业积累。要强化清收、清欠工作，全面树立“清收清欠就是营销，清收清欠就是创效”的理念，做到目标到人、责任到人、奖惩到人，确保“两金”压降取得实质性效果；三要严问责，发挥审计监督作用。加强项目过程审计，凡超过三个月不发放职工工资、公司注入现金的项目，审计监察部门要及时介入，对出现亏损苗头的项目进行专项审计，指派专人跟踪落实，已核定为管理亏损的项目及时移交纪委追责，确保不让一名责任人和一项亏损管理漏网。