基于目标绩效驱动的流程型班组建设研究——以XX数控企业为例

陈 洋

（中国水利水电第四工程局有限公司，青海 西宁 810007）

班组是企业生产活动的基本单位，运用流程型班组建设可突出管理中的精准化率。文章以提升班组管理效益作为目标，与企业班组建设需求相结合，拟定流程型班组建设的基础思路。在管理过程中，以XX数控企业的KPI绩效的指标，对各班组的绩效目标值进行划分，以流程型班组建设为主体，提出了分层例会、标准化作业管理等管理模式，希望能够针对班组的绩效工作建设，提出有利于班组建设优化的项目，实现自我诊断及提升的目的。且结合信息化管理、可视化监督等方式构成了班组绩效标准流程化系统，现将其研究分析如下。

一、流程型班组的建设构想

绩效管理分为组织绩效、员工绩效管理两二个方面。在发达国家，绩效管理多由员工绩效管理转向组织绩效管理方向。开展以团队为基本单位的绩效工作，可在团队内部形成自我约束、自我激励的氛围，让每一个团队里的成员可更关注团队的绩效管理

文章以某企业对班组的团队绩效管理为例，对该团队绩效管理的方法、思路进行优化，将基础与重点工作相结合，有机结合企业班组建设管理及班组团队的各项工作。明确绩效管理的KPI指标，该指标是企业班组内部在年初根据各科室实际情况所拟定的，包括月、季、年的各项指标；之后将科室的考核指标加以细分并分派至各个班组里。这项指标的构建，基本解决了班组团队责任心偏弱、积极性低等问题。

1.班组建设团队组织基本要求

在流程型班组织的建设过程中，团队负责人一般以企业班组组长担任，而副组长的主要工作是管理生产。同时，设立多个责任岗位，如绩效管理人员、班级负责人、安全管理人员、团队负责人等等。对每一个工作人员不同的岗位，可以采用直接授权的方式，负责工作项目的规划、实施，负责项目开展拟定、执行的工作，对有关制度内容是否科学、合理性进行检查，明确员工的绩效以及工作考核制度的相关规范。其他工作人员按照职能性质开展工作，如安全管理人员需做好安全检查和现场考察工作；其他工作人员需按照上级要求对应的专项管理任务、考核任务以及班组内的绩效考核工作等。

2.团队工作项目管理内容

流程型新型管理团队需要以内部建设为目的，拟定总体实施工作的措施、计划，按照定期的科研任务、内部管理条例完成定期的工作。推行每周、每月、每季度、每年例会工作，结合内部班组人员的工作状态制定灵活的专项工作计划以及晋升、奖惩工作方案。

二、流程型班组绩效目标和评定管理方案

目标计划需要涵盖基础（包括企业中的工艺、安全、现场管理等几个方面）、重点（上级不断推动的阶段重点工作，如标准化规范等等）两方面的工作。

1.精益生产目标

生产中以精益管理六项指标作为班组考核重要指标。首先，结合企业生产运行状态和生产效益初步确定新型班组的绩效考核目标和工作要求，采用月度检查的方式，检查整个班组的生产情况。

安全检查：要求安全员定期到现场检查，制定6S现场管理标准，防止出现安全事故。

质量检查：力求生产一次交检合格，控制质量损失率。

成本控制：保证现场生产的到期损耗控制在一定范围内，提升数控设备的利用率。

生产计划工作：保证现场生产按照生产周计划完成，提高断线生产完成率，控制刚性计划完成率。

生产效率控制：确保在正常工时下，产出率是稳定的，同时做好劳动力均衡控制。

团队建设：对特殊工作完成二级培训，保证人均生产能力有所提升。

2.激励机制制定

为促进试点班组成员的积极性，探寻目标效益管理模式的质量，以差值计算法，对班内的工作效益进行计算，根据月考核成绩开展评分处理，倘若考核大于3-4分，按照每0.1分的总生产效益1%

奖励班组，若4分以上，每0.1分奖励班组2%。若生产考核低于3分，就按照总生产效益5%予以处罚，如果在接下来的三个月内分数均在3分以下的则要替换班长。

三、流程型班组框架和管理流程

1.人员与分工

试点班组以IBSC为统领生产管理，坚持以精益管理为生产目标推进班组平台生产效益。试点班组的工作内容包括了计划生产、编排准备以及零件加工等环节，坚持以班组效益提升为中心，建立快速响应生产问题系统，实现生产合理分析、人员统筹管理、技能有效提升、成果不断推广的局面。在整个新型班组生产管理中，建立了以数控班组为主体的员工体系，下设调度员、检验员、维修员等，且每位成员按照主体职能工作。

2.工作管理

新型班组内设班长、生产管理员、质量管理员三项针对性管理职务。班长负责内部考勤管理和企业班组建设，班长采用轮值制；生产检查员负责的工作包括对设备的状态进行检查，处理相关问题等等；质量检查员负责加工隐患分析、生产质量培训、加工质量问题研究、生产质量制度执行和监督检查。

3.运行管理框架

新型班组的基础是班内的绩效数据，根据管理人员标准作为条件，采用项目管理法拟定具有针对性的绩效考核法开展目标导向、绩效驱动，提升质量检查以及工作效率控制任务的质量，让各工作得以改进，满足企业的生产需求。

4.班组长授权管理

班组长以正向职能，对目标达成情况开展评价、分析，且确认对应的职工其相关的责权工作。对此，班组长可按照精益体系建设策划头脑风暴小组，以技术研发和建设管理设置企业班组管理小组，确定班组内部管理流程，并针对现有的工作现状制定科学的奖惩计划。同时，做好试点班组的专项管理，及时协调业绩不佳的工作人员，做好技能和团队组织建设工作。

5.绩效考核管理

在企业生产任务要求下，班级以及兼职的管理人员，根据工作站内人员的考核方法，执行对应的有关工作任务，且激励表现优异、成绩显著的员工，以项目完成情况和指标达成要求建立完善的处理计划，提升其绩效管理质量。

四、建立健全流程型班组执行管理机制

班组绩效管理是企业实现经营业绩、明确运营目标的基础，而班组绩效提升是由员工的工作态度、能力、业绩决定的，构建高执行力、高绩效班级团队是班组管理的第一任务。

1.制定标准化作业要求

班组成员须按照内部生产的各项工作要求，制定生产计划流程，设计科学的生产表单明确生产周期和管理要求，形成标准化的管理作业目标。

基础设备的检查工作需要不断完善。质量管理人员、安全生产检察人员需检查生产准备情况，确定设备、备料、刀具和人员分配得当，预防意外发生、生产产品质量下降。结合TPM点检表，确定生产刀具配送信息无误；第二，开工之前需要做好设备的预热工作，核对加工状态信息。例如，程序、刀具等等，填写好有关信息表，例如，加工信息核对表，对加工中的关键尺寸、异常生产等问题要加大监控力度；第三，收集生产数据。按照标准作业指导书、刀具异常记录信息等检查生产中可能存在的问题，对软件资料、文件进行检查，明确其相符性；第四，检查计划完成情况。对数据执行进行收集工作，明确并记录，并做好零部件开、完工记录工作，检查班组6S生产情况并填写相关数据表。

2.数据收集和管理工作

定期整理TPM保养记录表，6S生产情况记录表信息。

3.分层例会管理

为保证目标绩效执行进度，制定针对性的生产监督措施，需建立分层例会制，提升绩效管理和班组团队建设质量。班组长要组织班前会。主要内容有检查班组内部的考勤状态，做好班次情况检查，开工前状态观察以及布置班次任务；工作站碰头会属于非正式、非定期会议，其主要反馈班组生产问题，及时汇报班组目标任务达成情况和工作措施建议；班组长例会属于进度检查会议，各班班组长及时汇报本周生产的情况，接受上级检查以及重点工作安排；班组月总结会主要是总结班组月目标完成情况，对生产进行特定的生产交流和经验分享，员工对班组有任何意见时，需要收集他们的意见，对特殊的员工予以批评或奖励。

五、流程型班组可视化建设和信息化监督体系建设

1.班组信息管理系统

依照企业生产绩效考核的有关需求，可建立以6S指标为主的项目管理工作系统，其主要的内容有班级管理信息板块；考核方式信息板块。

2.信息化推进管理措施

在企业班组内部建立专项的信息管理栏目，及时推进工作管理目标，借助信息化途径，及时为企业班组工作人员发放对应的精益化生产实施要求和会议纪要重点总结，以工程部门联合成员绩效管理评价的软件，拟定个人综合的平衡积分管理方式。针对班组精益化工作存在的问题，可借助信息化数据对比分析，讨论、找出影响生产的问题、原因，制定可行的项目措施，改进管理方式，进而分析改善后存在的变化，研究完成后推广项目成功经验。

3.指标考核研究

班组精益实施项目属于班组绩效评估建设的重要指标，可借助多种精益工具，采用可行的绩效培训措施，提升班组成员的精益工作质量。