新形势下业财融合在企业的应用研究

陈素梅

（北京伟创力科技股份有限公司，北京 100012）

业财融合，指企业的业务活动与财务管理进行有机融合，财务管理前置到业务经营活动，及时反馈财务分析结论与预测发展趋势，以供决策层采取措施防范企业经营面临的风险。业财融合是个相对宽泛的概念，二者间的具体合作方式和实际参与企业决策的层次，在不同行业之间、同行业不同企业之间、企业不同发展阶段，都会有不同的要求。诸如，以成本控制为重的加工业应偏向于财务管理以降低成本，以策划、服务为主业的公司应更加关注潮流的变化与市场的反馈。因而，业财融合既涉及对企业管理的理念认识，也涉及管理体系与组织架构的调整，具体运用时应选择科学、高效的融合方式。业财融合不能单纯的看作合作或制衡关系，也不应局限于某一种分析处理系统，而是综合性的全方位管理模式。业财融合必须保证财务对企业经营管理的全面参与，全面掌控企业实际运作状况，实现对流程的跟踪分析。业财融合系统可以采用一体化的数据处理工具，并具备一定决策分析功能，在企业经营时也应该发挥出一定纠偏预警与监督作用，调节企业发展与预期偏差，确保企业的生产经营符合市场需要。

一、业财融合在企业应用中的重要性

随着社会经济的发展，市场竞争越来越激烈，企业为了发展在管理上也愈加推崇精益化，业财融合成为提高企业管理水平的必然选择。在实际工作中，财务管理边界得到不断拓宽和延伸，财务部门为了充实数据，必然涉及与企业的各个业务单位，如销售部门、生产部门等之间的沟通联络，形势发展促使财务与业务部门之间的联系更加紧密、信息交换更加频繁。业财融合的管理模式会进一步加强这种联系，及时将收集的数据和非数据资料进行分析和整合，并反馈业务部门、决策层妥善应对，同时也对业务部门经营活动进行监督和评价，这种合作和制衡关系有效完善了管理会计职能，提升了财务管理水平；业财融合有助于企业提升市场占有率、提高客户满意度，从多个维度、多个视角对企业进行管控，促进企业全面发展，实现企业价值最大化的经营目标；构建起业务财务一体化框架下的资料数据库，通过数据流把控业务经营状况与现金流量变化的内在联系，为企业预警机制提供可靠数据，全面提升企业风险管控能力。

业财融合强调的是业务、财务管理在流程上相互融合，运用信息化分析工具建立起一套完备的业财综合运作机制和风险管控体系，实现业财一体化管理，用于企业加强自身内控与经营决策，整体提升企业市场竞争力。

二、业财融合在企业应用中的现状

1.企业现有管理制度与业财融合不匹配

企业经营管理离不开各项规章制度，而且不同发展阶段需要与之相适应的实施细则。业财融合管理体系目前仍处于探索发展阶段，多数企业缺乏与之配套的新的管理制度。业财融合主张跨部门协作，内部无缝对接，需要组织结构扁平，管理层级少且管理幅度广的结构，信息指令传递快而准确的管理体系。但是，许多企业仍旧实行多组织管理、直线管理、各部门分工明确的职能管理体系，企业内部运转效率低下，很难实现资源优化配置和共享。因此，需要对现有的管理制度进行适当调整，减少中间传递过程中的耗损，包括时间消耗与信息传递失真，以实现业、财二者信息快速交换与资源共享。

2.重业务轻财务，缺乏业财融合意识

企业财务部门与业务部门分属两个独立的部门，业务管理和财务管理也被当作两项独立的管理工作。业务管理是企业经营的中心环节，采购供应、生产储备及产品服务等，都是在业务管理流程中得以实现，企业价值也在这个过程中产生，因此，业务部门是企业价值创造部门，一般倍受重视，业务先行意识占主。日常财务工作主要是收集资料、记帐、缴税及编写财务报告，属于事后核算、滞后分析、被动管理的定位，所以很多企业都存在重业务轻财务的现象。管理层的这种意识，即缺乏业财融合意识，使财务部门在企业中没有地位，财务人员在企业管理中没有话语权，致使财务部门对业务部门的日常生产管理无法及时掌握或片面掌握，做不到有效监督，部门之间存在沟通不畅，信息失真，交换不及时等，事实上财务管理有名无实，业财融合实施过程受阻。

3.业财融合过程的复杂与反复性认识不足

业财融合是适应社会化、网络化、全球化环境的管理体系，是高度信息化技术支持下的产物。需要业务、财务之间高度合作的系统工程，涉及企业管理模式调整、复合人才培养、信息处理平台建设等方面。同时，在实施过程中也需要一个较长的适应时间，以便企业各部门间的磨合。在融合过程中，一方面，很多信息需要财务人员进行及时处理与汇总，额外花费大量时间关注各项业务工作环节。另一方面，需要业务部门大力配合并提供业财融合所需要的各方数据。因而，业财融合在实施时会加重业务、财务双方工作量。此外，实施过程还会触及部分人员的利益，引来反对与阻力，推行业财融合需要清楚认识到实施过程中的种种困难，充分预料实施的复杂与反复性。

4.缺乏业财融合的复合型人才

在传统管理模式下，财务人员和业务人员在各自专业范畴内工作，财务人员精专财务理论和实践，对于收集资料、进行会计核算、出具财务报告等财务工作得心应手，但对于业务工作了解一般不够深入，流于表面。如果财务人员直接担任业财管理，在企业财务风险管理及财务分析上很难做到全面把控公司实际状况，所得结论失真从而在企业决策时缺乏参考价值；业务人员业务技能精湛，但缺乏财务风险和企业内部控制意识，在业务开展中容易出现盲目扩张和徇私舞弊。总之，业财融合需要既懂财务又懂业务的复合型人才，这种人才是目前企业中较为稀缺的。

5.企业信息化管理系统与业财融合不匹配

当前企业一般都安装有经营管理信息系统，比如预算系统、ERP系统等，尤其是实行管理会计的企业，其对信息化系统建设比一般企业重视。但是企业信息系统主要服务于会计核算和财务管理，系统主要依据会计准则设立，输出的报告信息以财务会计信息为主，使用者主要是财务人员，其专业内容与财务术语使业务部门望而生畏；企业内部存在多个信息系统，没有统一口径，导致信息使用者感到迷惑；企业信息系统记录信息颗粒太粗，使报表内容过于粗糙，无法为企业决策提供支持。因而，需要量身定制业财融合所需的信息化管理系统，筛选业财分析有用参数，搭建业财融合数据处理与共享平台。

6.评价考核机制不够完善

绩效考核能激发员工积极性和创造性、提高工作效率和增强人员素质，它是实现企业管理的有效手段。业财融合虽然沟通了业务部门与财务部门，但业务工作价值最终是以财务信息、财务目标、财务数据来衡量，业财融合也是以财务人员管理为主，考核工作一般也由财务部门担任。在财务部门对公司业务工作了解不深入的情况下，考核制度很有可能不符合公司现阶段状况，考核标准可能设立不合理，而绩效考核结果又关联到各部门利益、人员个人收益。从大量的企业管理现象可以发现，一旦业务部门对业财融合过程中的考核模式优化、多角度全面考核制度等缺少支持与配合，会激起业务人员产生不满情绪，对考核机制、业财融合产生抵触，最终不利于企业的业财融合工作继续推进。

三、新形势下业财融合在企业应用的建议

1.建立和完善企业制度，规范化管理企业

当今的企业，为了在竞争激烈的环境中保持竞争优势，就必须按照现代企业的标准进行规范化管理。规范化管理对企业而言是艰巨的、持续改进的管理过程，它不仅是企业各项工作正常开展的基础，也是企业提高工作效率、降低经营，风险的重要管理手段，是企业健康发展的强有力保障。缺少规范制度的企业部门间沟通协调必将不畅，企业管理中容易出现一盘散沙的局面。业财融合是一种系统性的管理办法，企业部门之间联系紧密，不仅要“合”更要“融”，所以企业实施业财融合必须认真梳理现有制度和流程，找出企业的业务、财务在管理与协调上存在的不足问题，提前架构与业财融合相匹配的管理制度、业务运行体系、风险控制体系等管理制度。完善企业制度体系，提高制度执行力，严格规范管理，做到有章可循，有据可依，全面提升企业规范化管理水平。

2.完善信息化处理系统，推进业财的有效融合

当今大数据背景下，信息处理技术是高效的分析工具。业财融合借助信息处理系统实现企业内、行业外的信息交换与处理，前提是打造适合自身需要的信息化处理系统，从而推动新型管理工具的产生与应用。业财融合信息化处理系统有二个层面的需求：一是业务活动纳入会计管理系统，实现定量核算业务活动的真实经济效益。二是财务管理职能的适度转变，深入参与企业的发展规划与决策管理，为企业的长远发展提供积极支撑作用。从目前业财融合信息化处理系统的实际运用情况来看，很多企业的信息化系统并不完善，未能根据企业实际情况构建，往往照搬同行业的信息化处理系统，录入时间滞后、取样标准过于简略，业财融合实际效果并不理想，自动化程度不高，分析能力低，功能不完善，数据失真、分析偏差等情况时有发生，无法准确反映企业的经营情况。新形势下要求企业能结合自身发展目标、行业特色、管理结构、人员构成、资金来源、经营状况等因素，再根据现有信息化系统存在的问题进行调整与完善，最终建立起符合自身发展需要的业财融合信息化处理系统，从而实现业财的有机融合。

3.强化企业文化的引领作用，推动业财深入融合

按照现代企业管理理论，企业文化是企业在经营管理过程中价值观念的具体体现，但凡有一点眼光或发展到一定规模的企业都非常重视企业文化建设，主题有奋进、团结、友爱、宽容、诚信、敬业等，不一而足。优秀企业文化能够引领企业健康发展，具有聚集企业力量的作用，是企业精神的象征，带领着广大企业职工积极进取，也影响着企业的决策。新形势下的业财融合建设也离不开企业文化的支持，企业财务和业务分属不同职能，从而导致二者的工作方法、任务目标存在很大差异，可以通过共同的企业文化加强财务管理和业务活动之间的深入融合，以实现企业价值观念为行动指南。业财融合完全可能纳入企业文化建设，将业财融合纳入企业发展目标，在进行企业文化宣讲、主题活动、文化共建时培养大局意识、看齐意识，加强业务部门与财务部门之间的沟通与联系，以促进企业健康长久发展为核心，提升各部门支持、参与业财融合的工作积极性，最终实现业财深入融合，充分发挥业财融合的功效与作用，实现企业的长远战略发展目标。

4.加强全面预算管理，实现业财一体化建设

全面预算服务于企业发展战略目标，企业会根据长远发展规划科学制定包括全面预算在内的预算目标，并利用预算分配企业的资金、物资、人力等资源，实现企业发展战略目标。业财融合是全面预算管理的起点和基础，制定全面预算目标必须依托业财融合分析结论进行设定，确定全面预算中的各项分目标，这样才会符合企业未来发展趋势，科学进行企业内部的资源配置。同时，全面预算管理是推动业财融合的基础与前提，全面预算管理贯穿了企业运营各环节，是企业在规划、实施、决算的各个阶段进行监控的有效工具，实施全面预算管理也即是落实业财融合，有利于业财融合工作的持续推进。因而，加强全面预算管理，有利于促进业财融合进一步发展，企业实施好全面预算管理能进一步促进业务与财务的融合与协同发展，提高预算管理与业务经营的高度关联性，实现业财一体化建设。

5.促进财务人员转型，培养业财融合复合人才

当代企业财务管理不仅需要管家型的人才，而且需要战略型的多面人才。在业财融合大框架要求下的复合人才更应具备顶层视野、职业专长、跨界能力、危机处理等能力。各企业在自我发展的过程中形成独立的个体，有自己的企业文化、产品定位、发展规划、管理模式等，不能指望从社会寻求到与之高度匹配的业财融合人才，需要从企业内部进行有目的的培养，建议从以下方面加强人才队伍的锻炼机制。首先，加强对业财融合重要性的高度认识，树立实施业财融合的决心不动摇，明确转型人员的能力要求，疏通企业内部的协作与沟通机制，为实施业财融合创造先天条件。其次，培养转型人员的团队协作意识，在进行具体项目实施时，应注意加强团队协作，在协作过程中应注重加强成员间的沟通、互助，共同创造劳动成果。再次，创建合适的业财融合环境，给予企业财管人员更大的发挥空间，强化其业务能力，在注重团队协作的同时也应确保成员的个人发展空间。最后，调整并完善业务考评制度，合理进行人力资源调配，优化人才队伍建设，确保人员在专业素质上的均衡发展。

四、结语

为适应大数据信息化时代，现代企业必须认识到业财融合的重要性，集管理会计、业务财务分析、财务管理为一体的综合管理体系，采取必要措施持续推进业财融合管理，大力加强内部机构间的沟通与融合，寻找契合企业发展现状的信息化处理系统，建立起高效的业财融合一体化管理，做好企业的预测、规划、决策、控制、考核等，加强内控管理、防范外部风险，在激烈竞争的环境中持续健康发展，实现企业目标最大化，确保企业发展战略目标实现。