如何做好国有企业基层干部领导力培训

文｜李军华

一、前言

国有企业作为国民经济的支柱，肩负着艰巨的使命与责任。目前，国有企业深化改革已经吹响新一轮的号角，期望通过进一步深化改革，增强国有企业的活力与竞争力。

面临着越来越复杂多变的内外部市场环境和改革的各项挑战，推动国有企业改革稳步进行，需要一支高素质的干部队伍，也需要进一步发挥企业干部员工的凝聚力和战斗力，特别是作为承上启下起着纽带作用基层干部发挥领导力。基层干部大部分都是从技术线走上管理层，管理理论基础和实战经验都相对缺乏，尤其需要提升领导力，带领基层员工齐心协力、攻坚克难。针对基层干部的领导力提升，一般企业重视度不够，或者往往缺乏针对性和系统性，如何结合企业实际情况，系统性的针对基层干部领导力提升进行专项策划与实施就显得越来越重要。

二、基层干部领导力培训存在的问题

（一）体系设计缺乏战略关联度

领导力培训的初衷，是为了提升领导人员的战略思维、决策能力、管理水平，助推企业的战略发展和执行。因此，领导力培训体系的构建必须紧密结合和支撑企业战略，将各级领导者的思想和行动统一到企业战略目标上来，真正发挥领导力培训在助推企业战略实现上的价值。目前，很多企业在策划和实施上忘记了此初衷，更多的是为了完成任务的培训，很难实现其对企业战略实现的支撑作用。

（二）培训主题选择不匹配

随着对领导力的重视，管理学界、企业界对领导力的相关研究非常多，也有不同的流派和主张。培训领域针对各层级管理者能够选择的主题和内容也非常多，往往容易使人眼花缭乱，如果不结合企业实际情况，就非常容易随大流、赶时髦，选择当下最流行的最受欢迎的相关课程，往往对基层干部的能力提升、企业的经营发展起不到真正效果。

（三）内容定制化程度不高

外部讲师的领导力课程为了适应大众化的需要，往往是“普适”和标准化的课程，很多企业选择简单照搬，容易水土不服，让领导力培训的效果大打折扣。在能力提升的起步阶段，选择一些基础课程来帮助基层管理者奠定理论基础是合适的，但在后期阶段，更多的需要结合企业实际情况，对干部队伍的构成和能力现状进行综合分析，将相关内容适度定制化。

（四）培训后的跟踪运用不到位

行百里者半九十。根据德国心理学家艾宾浩斯的研究发现：遗忘在学习之后立即开始，一天之后，当天学习内容如不复习就只剩下25%。领导力培训是很难通过几场培训做到“立竿见影”的效果，涉及人的能力发展方面，是需要经过一个细腻的、经过逐步吸收消化的过程，和在培训结束后的一段时间内，对基层干部的运用情况没有跟踪到位，很难保障培训起到了实质效果。

三、领导力培训实施策略

（一）构建基于战略的领导力发展规划

领导力开发应与企业的战略要求联系起来，使之成为企业发展战略的重要组成部分，进而成为提升企业经营业绩的关键措施。根据企业的战略举措进行领导力开发是领导力培训设计的重要原则之一。

针对干部的领导力提升体系应有总体规划。在构建之初，要围绕企业愿景、中长期发展战略、五年规划，结合企业的现状（业务难题与瓶颈、对干部队伍的需求、干部能力的现状）进行综合分析，制订不同阶段针对不同层级的干部在领导力方面发展的方式、方法及如何搭建配套政策体系（能力素质模型、任职资格模型等）等多方面内容的总体规划。作为企业内不同职能部门相关业务规划和年度具体工作计划的重要输入，辅之以配套的跟踪、考核机制，通过持续努力滚动实施才能看到效果。

（二）精准选题

领导力培训想要取得比较满意的效果，需要通过久久为功、驰而不息的努力，培训的主题也非常关键。结合工作实践和体会，需要关注如下方面：

（1）战略分析保大方向

领导力培训必须紧密结合和支撑企业战略，领导力培训也是对干部队伍如何落实公司战略要求的内化，通过培训实施，变战略为行动，保证战略在整个企业的高效落实。因此，在每年领导力培训策划阶段首先就是要对公司战略和当年度中心工作的要求和特点进行综合分析，看企业当前及今后业务的核心战略规划是什么，挑战和困难有哪些，对干部有哪些要求，通过分析确定大的方向。

（2）业务分析找脉络

采取几种方式结合，对业务需求做统一梳理、找出培训需求的主脉络。一是对业务部门进行访谈，收集一线业务部门目前面临的挑战或急迫解决的问题，队伍建设中遇到的需要关注的问题，干部对培训的需求等；二是汇总各种管理研讨会、务虚会、民主生活会反馈的相关信息；三是梳理年度战略焦点和重点工作计划关注的重点领域。

（3）对标讨论定主题

综合以上信息，在基本形成几个方向的主题之后，结合对干部队伍现状的分析，和外部可选课程的对比，与企业高管进行对标，修正相关方案，组织在一定范围内的讨论汇报，则能基本确定近一两年内的培训主题。

（三）内容适度定制化

（1）多渠道选准老师

面授培训效果的好坏很大程度上与授课老师能力水平直接相关，往往业界可供选择的老师也比较多，需要结合几种方法，找到合适老师。一是找主创人或资历较深的主讲人，通过电话、面对面沟通等方式直接了解课程信息，了解课程可以达到的效果、课程针对的问题、课程以往实施的情况等。二是课程试听，效果好不好，还需要实地试听之后才行。三是交叉验证，结合对相关培训机构或者已授课公司的反馈，全面了解拟请老师的特点。

（2）加入企业实际案例

为了更好的加强培训效果，利于大家消化和吸收、引起共鸣，在培训教材和内容讨论过程中，最好适当加入企业内部实际案例，根据需要做适当调整，并与授课老师沟通在培训课程中设置几个讨论环节，尽可能让大家有更多的参与感。

（3）结合企业特点对内容适度优化

每个企业都有自己的文化和特点，对不同内容干部的理解和接受程度也不一样，在确保授课内容核心框架、核心内容不变的情况下，需要结合企业的实际情况对授课讲师的部分内容进行适度修订、优化，便于内容的快速消化和转化。

（四）完善干部管理配套机制强化运用

培训后要确保效果，还需要完善干部管理的配套机制强化运用，可以从以下方面着手：

（1）结合干部的试用期任期管理

将培训情况作为干部任职的基础条件，相关培训要求（如培训实践、课题研究、后续学习等）等内容纳入干部管理部门的跟踪范畴，在干部管理制度中与对干部的试用期考核、任期考核进行结合，确保不折不扣的落实到位。

（2）定期的总结复盘

通过有效的复盘，可以让个人对照确定的目标进行系统回顾、提高效率、总结经验，借鉴《复盘-把经验转化为能力》的相关理论方法，每年进行个人和分领域的复盘活动，分别是回顾目标（对比原先确定的运用目标）、评估结果（实际效果和预期目标有哪些差距，哪些地方做得好，哪些不好）、分析根因（找出成功的关键因素和不足的根本原因等）、总结经验（在对成功和不足的分析基础上，大家能学到哪些经验和教训）等。

四、结语

随着经营环境的变化、企业战略和中长期规划的动态调整，对做好干部培养特别是领导力提升体系，还需在如下方面进行不断完善。

（一）完善干部能力模型和评价体系

领导力培训体系的有效性关键取决于方法的科学性，按照国内通用的CAD 模型（建立标准、评估现状、培训发展），培训的具体实施只是第三步，前面还有两个非常关键的环节，一是建立承接战略目标的领导力素质模型，即确定领导者具体需要具备什么样的能力素质才能符合组织发展的期望，是一套标杆参照体系；二是建立多维度、多层次的人才评价体系，按照标准，对干部的能力现状进行盘点分析、找出差距，从而作为培养的输入。

（二）不断完善创新干部培养体系

随着经营环境的变化，领导力培训也由线性结构变为系统结构，不再是单一知识或技能的传授，因此针对干部的培训培养方式也需要不断优化创新，如行动学习的进一步强化运用。按照行动学习专家石鑫的研究成果：行动学习被公认是对个人领导力提升最有效果的一种方式，行动学习强调“在行动中学习、在学习中行动”，采取此方式，结合企业当前面临的问题和挑战为主题，通过项目制，可以最大程度的把所学和实际相结合。