成本控制及绩效管理整体解决方案

黄晓静 杜 剑 雷亚敏

（河北医科大学第三医院，河北 石家庄 050051）

近年，我国持续出台各类政策如减税、优惠及降费等，旨在减轻费用负担的同时增加运营，为未来实现可持续发展奠定基础并注入生机。在这样的现实背景下，对于强化成本控制质量及绩效管理水平效提出了更高的要求，成本控制与绩效管理由此得到广泛关注。

一、成本控制与绩效管理的理论逻辑

首先，一项制度的建立本身即为一个系统且复杂兼备的工程，就成本控制及绩效管理而言，涉及到日常运营与管理的方方面面，涵盖有与之匹配的责任权限设计、内部控制落实、绩效薪酬考核及管理等。上述的任一方面，就其本质而言，均是借助相关制度体系的订立与完善来明确责、权、利等各层面主体，在强化管理效率与控制水平的基础上，借助相关成本控制及绩效管理制度的明确，在内部形成完整且健全的成本控制及绩效管理方案框架。

在理论框架作用下，员工作为个体，成本控制及绩效管理的具体行为日渐趋于制度化、理性化和逻辑化。如此则就成本控制及绩效管理来说，各责任主体就此明确了各自责任，由此形成了制定成本控制及绩效管理各项制度的基础，并完善相关标准。与此同时，成本控制及绩效管理建立起制度体系，在完成整体解决方案后将之付诸实践，这些既可以明确员工该做什么及怎么做，还明确全员应该如何从整体视角来将之落于实处，为员工科学、自觉地完成工作任务明确方向。除此之外，发展目标的完成也要依靠全员协调、配合。而成本控制及绩效管理整体方案的制定恰恰为其提供科学的参与依据，借助系统化及全局化的整体解决方案度，使各方明确各自的成本控制及绩效管理责任及分工，在确保相互配合与交流的前提下，使成本控制及绩效管理得以贯彻执行，如此既能够在相当程度上完成个体与整体成本控制及绩效管理目标，也可以使个体与整体的潜力得到充分发挥。但要明确的是，成本控制及绩效管理整体解决方案实施效果要结合实践情况及时调整，以确保其实用性与普适性。

二、成本控制及绩效管理存在的问题

1.成本控制及绩效管理流程设计缺乏合理性

成本控制及绩效管理对应的实践操作流程是否具备合理性是成本及绩效管理的根本，其流程合理性对其后续落实与执行水平产生直接的显著影响。就我国现阶段成本控制与绩效管理现状而言，其流程设计存在着一些需要完善的合理性，表现为以下三个方面。首先，在制定相关成本控制及绩效管理的具体工作规划之时，对影响成本控制及绩效管理水平的各因素未能开展必要且有效的分析，同时就具体流程设计也未与实际工作相结合，加上未探讨如何实现员工的合理利益，造成设计的流程难以与实际运营情况保持同步，无法赢得相关工作人员的认同与支持。

其次，部分成本控制及绩效管理流程的设计与实际核算工作不匹配。设计的成本核算与绩效工作的实践内容与落实方法未能开展必要且有效的分析，成本核算及后续控制等工作对照绩效管理二者间的融合度不够充分，造成成本核算的详细流程缺乏创新，更难以在其他部门间得到推广与普及，使成本控制及绩效管理无法满足自身核算的基础，难以落实对成本核算与绩效管理质量的改进。

最后，一些成本的前期归集与后续核算未能开展必要且有效的分析，造成其与绩效管理相关制度结合不理想，无法在满足绩效评估指标体系应用的前提下完成对自身成本控制的优化与绩效方案的创新。由于对绩效考核及成本核算相关指标的应用尚有缺陷，造成成本归集分类不够细致，成本核算难以创新，影响其对绩效考核结果有效反馈与公开化处理。

2.绩效管理和成本控制内容缺乏明确性

完成对成本控制及绩效管理处理的明确化与分析的全面化，是确保二者互为融合且共同推进的核心。然则就成本管理及绩效考核的整体协同方案来说，其绩效管理内容缺乏明确性的同时，成本控制也不够健全。这是因为在实际工作中，对成本控制及绩效管理具体施行的通畅度未开展有效的分析及考察，造成绩效管理与成本控制等不同层面的工作内容难以创新，也没有积累有用的经验可供借鉴。少数成本控制工作在持续不断落实的整个过程内，各部门成本归集不够细致和全面，直接与辅助等不同类型的成本在核算难以体现其内容的系统性与创新性，造成成本与种类公摊费用核算得不到应有的优化，无法为绩效考核与管理提供财务指标方面的借鉴与参考，造成其他后续成本控制与绩效调整工作流于表面。

3.全成本核算质量难以提升

全成本核心即指将成本开展会计层面的全面归集与整理，如工资、商品及管理费用等，继而计算出正确、精准的资金消耗数量、薪酬成本比例及管理费用的具体标准。随后再依照这些数据开展对未来成本损消耗的预估及现阶段成本的分析及管控，最后推算出合理的资金损及各具体的经济指标。实现全成本核算既有利于降低成本消耗的同时提升服务水平，更重要的是实现全成本核算为确保实现成本控制及绩效管理协同的核心。

然而就现阶段全成本核算来说，少数工作人员不重视对直接及间接两类成本的前期归集及后续分配工作，造成不同种类的成本费用难以明确其构成情况，无法使日常成本消耗的分析过程完成对成本控制及绩效管理整体方案的建设与改进。少数全成本核算在推进工作的整个过程内，未能深入研究与分析绩效与成本管控的目标与方法，导致对成本构成情况掌握不充分，特别没有考察与掌握对全成本核算形成影响的各因素，造成全成本核算因缺乏必要的应用基础而无法实现创新，继而导致下一年度发展预估方案规划难以得到成熟、有效的借鉴。

4.绩效管理缺乏有效沟通

绩效沟通与反馈是绩效考核最重要的一个环节，但现阶段成本控制与绩效管理却没有对绩效考核结果进行反馈，员工根本不清楚考核自己的绩效管理与考核结果。这种只进行考核而不将结果反馈给被考核的下级，绩效考核因缺乏各阶段与各级别间的沟通而失去了其本身最重要的激励、奖惩和培训的功能。考核结果如果不及时与被考核者进行沟通，则其反馈失去应有效果，则绩效考核及管理行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。另外，也有将绩效考核与管理结果与员工的绩效工资、评级晋升相挂钩并发布了《管理、技术人员评聘及晋升管理办法》，但是在实际的评聘过程中并没有按照此项标准操作，打消了员工积极性，破坏了员工绩效考核的严肃性。

此外，绩效沟通作为保证员工落实成本控制责任，实施绩效管理的关键，有效的绩效沟通必然贯穿于绩效管理与成本控制工作的全过程。若对其缺乏足够重视，则会造成绩效沟通的实践价值难以得到展示，成本控制及绩效管理的整体协同方案无法实现预期管理目标。

5.信息化管理水平差

成本控制及绩效管理的信息化建设是二者协同管理方案得以建立的基础，成本控制与绩效管理信息化系统建设较为复杂和繁琐，核心在于管理系统的信息化应用创新。但现阶段来说，成本控制及绩效管理的信息化建设及应用水平较差，尚不能为整体管理方案的实施提供科学、有序的实践基础。另外就是部分员工简单地认为成本及绩效管理方案的理论价值所在，但对其需要信息化系统这一支持条件缺乏有效的理解与关注，造成成本及绩效管理的贯彻施行难以为各类成本及绩效数据的处理与完善提供核心支持。

综上可知，成本控制及绩效管理解决方案关注的是二者的协调，即成本及绩效两个层面的控制及管理在关注协调性的同时，也要关注流程及内容，更要给予全成本及绩效沟通以适度的重视，最后要明确信息建设，方能使成本控制及绩效管理实现有机结合，继而提升管理水平。

三、自身部门绩效管理与成本控制协调管理优化策略

1.提高成本控制及绩效管理流程设计的合理性

首先，要正确认识成本控制与绩效管理的重要性，明确该项工作的价值所在，对其实施过程中的流程开展分析，从成本控制及绩效管理的流程整体管控视角出发，制定与之相匹配的流程。新成本及绩效管理整体方案的执行流程要强化监督以确保工作的实施。其中更要明确相关方案的对象是针对各个具体的执行部门，以便其依照流程做好方案实施的监督工作。新成本及绩效管理新流程要求推行汇报制度，要求每个岗位设置监督员，负责检查和监督方案实施质量、流程执行。与此同时，要明确成本及绩效管理整体方案实施过程中存在的问题、问题产生的原因、整改的对策、整改的时间等。对于负责的部门、负责人，都要做到责任实施到人，并把具体情况汇报给相关人员，如出现问题，要在会议上批评责任人和责任部门，从而在内部对成本及绩效管理整体方案实施不到位的部门与人员予以警示。

2.提高成本控制及绩效管理的明确性

首先，在构建成本控制及绩效管理整体解决方案的整个过程中，一定要将创新相关工作内容视作重心，与自身成本控制及绩效管理的具体特征相结合，完善成本控制与绩效管理方案及执行措施的明确性。要确保成本控制及绩效管理的整体方案既结合协同管理，又要分别处置的方式，即成本控制及绩效管理在全局视角实现控制与管理的明确性，在详细的工作分工上实现协同性。

其次，巩固并强化对成本构成的详细分析，特别要强化对管理成本以及公摊费用的关注，提升成本分摊及后续核算的效率，为自身绩效管理的优化及成本控制的完善提供有效支持，进一步适应成本控制及绩效管理整体方案的实践需要。同时也要提高各部门对于财务指标（包括成本、绩效及其他方面）改进的重视，结合自身成本构成的显著特点，对于管理成本和公摊费用等核心要素开展整合性处理，分析绩效考评及管理涉及的财务指标，创新优化成本核算的各项信息及数据，为绩效管理及薪酬调整改进提供基础保障，同时为绩效评估及管理的开展建立起更优越的实践条件。

3.提高全成本核算质量

在开展成本控制及绩效管理的整体解决方案构建与优化过程中，一定要对全成本各项具体要素开展其重要性的价值分析，确保人力、物资及其他资源的成本消耗得到充分体现，以提高全成本核算水平，保证直接及间接等不同成本均实现完整性的归集与充分性的分配，为成本控制及绩效管理整体解决更好地实现积累有利条件，使成本与绩效完成协同管理。

以成本控制及绩效管理视角来推进全成本核算工作，相关人员一定要结合整体解决方案改进的实际需要，对不同类型的成本情况开展仔细的分析与全面的考察，使成本消耗及费用支出等因素尽可能充分明确，同时确保成本消耗与绩效建立起合理的关联。施行全成本核算一定要为绩效管理目标与方法的完善提供合理基础，并使实际成本消耗可为整体处理方案的细节调整提供信息保障。使整体方案准确预判未来状况为基础，满足绩效管理的创新需求，为方案的整体落实提供健全的基础。

4.提高绩效沟通水平

首先，完善监督管理。新的成本控制及绩效管理方案实施工作要强化监督以确保工作的实施。其中汇报制度要针对各个具体的执行部门做好各方工资方案实施的监督工作。新的成本控制及绩效管理方案实施汇报制度指的是，要求每个岗位设置监督员，负责检查和监督方案实施质量、流程执行。与此同时，要明确新的成本控制及绩效管理整体方案实施过程中存在的问题、问题产生的原因、整改的对策、整改的时间等。对于负责的部门、负责人，都要做到责任实施到人，并把具体情况汇报给相关人员，如出现问题，要在会议上批评责任人和责任部门，从而在新的成本控制及绩效管理整体实施不到位的部门与人员予以警示。

其次，健全协调管理。要想保障新的成本控制及绩效管理整体方案得到有效实施和执行，需依据文件要求，确保每一项成本控制及绩效管理工作得到真正实施，做好各部门的协调记录工作，明确具体情况。管理者在成本控制及绩效管理方案运行过程中，对保障工作要予以高度关注，做好各个环节、各个部门之间的沟通和协调工作，了解方案实施工作的进度，保障消息能够在各部门与人员之间有效流通。

5.提高信息化管理水平

提高成本控制及绩效管理整体解决方案的信息化管理水平，要对整体解决方案的技术性加以改进，同时与信息化管理的实践需求相结合，使其可以满足成本控制与绩效管理的应用条件。第一，要促进成本控制及绩效管理整体解决方案全面改革和创新，积极完善成本控制及绩效信息，有效提升成本控制及绩效信息的处理效率。最首要的是进行方案创新，促进推广农业成本控制及绩效管理的全面改革创新，建立并完善信息化管理系统；构建开放的、公平的成本控制及绩效管理体系。第二，制定政策，促进成本控制及绩效管理整体解决方案的完善化。成本控制及绩效管理的优势是将成本控制与绩效管理的技术与实践充分结合，融合后成为更有效的整体解决方案，如此使成本控制及绩效管理效率能够加快，成本控制及绩效管理整体解决方案的价值能够更好地发挥出来。