关于国有合资公司执行“三重一大”决策制度的实践与思考

文｜任 丽

本文基于国有合资公司体制背景，针对本公司实施“三重一大”决策时出现的问题进行分析，提出相应解决对策，为国有合资公司提高决策水平，防范决策风险，维护国有资产安全提供借鉴，有利于企业的稳定、持续发展。

“三重一大”决策制度多用于重大事项地决策，比如领导干部的任免和动用资金的事项，必须“经集体讨论做出决定”的制度。本公司响应国家号召，贯彻落实该制度，帮助决策者规范决策行为，能够提高决策水平，降低企业风险，促进领导干部廉洁从业和推进党风廉政建设，保障企业科学可持续发展。

一、国有合资公司“三重一大”决策制度的重要性

“三重一大”决策制度作为民主集中制的重要内容，辅助国有合资公司管理，从源头上遏制腐败发生，推动落实反腐倡廉政策，降低企业内部风险。“三重一大”决策制度是民主性科学决策制度，该政策的实施推动公司建设优良作风，为决策层的思想政治进行建设，增强领导干部的政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，可以防止权力过度集中，避免个人或个别部门权力太大的情况发生，加强监督把控，有力措施，为企业廉政建设打下坚实基础。

二、国有合资公司“三重一大”决策制度执行现状

近年来，国有合资公司高度重视反腐倡廉建设，“三重一大”决策制度得到有效执行，但随着企业做大做强、投资规模不断加大、改制转型步伐加快，制度的执行也存在一些有待持续改进的问题，主要表现在以下几个方面。

（一）主体职责权限不清，导致实施过程缺乏规范性

“三重一大”政策制度需要进行会议表决，各个部门承办不同的会议，权力明确，范围缩小。比如会议组织部门只能规定决策内容的范围和具体的决策流程，但是无权监管、干涉其他决策部门的相关事项。“三重一大”政策的出台和推广影响着各单位反腐倡廉建设的实施，各单位对“三重一大”制度的重视日渐提高，但是在正式操作时，单位对决策事项的判定会产生误解，常常出现两个极端走向。有时候为了避免漏项决策，将一些无关事件一起提请决策，增加不必要的工作负担，拖慢工作效率；有时提请的事项是必要事项，但是在中间处理流程时没有层层审核，漏审漏评。

（二）“三重一大”决策标准不统一

公司跟进“三重一大”决策时，规划并制定了审批制度和审批流程，希望以此来规范决策层的行为，加强企业的监管控制，但是在处理某些事项时，“三重一大”制度的决策标准不够详细，导致民主决策过程中会产生很多分歧，导致实际决策标准不统一，不同环节对同一事项的标准也不同一，比如授权审批制度规定，超额的对外捐赠要提请决策，而“三重一大”决策制度规定，所有的对外捐赠都要提请决策，两相矛盾，不利于决策。

（三）“三重一大”考核不明确

很多公司“三重一大”决策制度中虽然对“三重一大”事项形成决策结论后的相关要求进行了规定，但“三重一大”决策的执行情况，却没有纳入考核体系，对责任部门没有约束力。对“三重一大”事项执行决策是否不折不扣，决定了最终效果和实施目标是否一致，而这些都取决于是否有有效的监管制度和措施。

三、完善“三重一大”决策制度的对策

（一）明确“三重一大”事项的决策权限

1.明确“三重一大”决策权限的主要原则

明确各部门的权限范围，减少个别领导的决策权力，互相牵制，让党委、董事会、经理层和职工代表大会各司其职，让党委把握决策方向，董事会干部和职工代表大会共同进行企业大事的表决决策，中级管理层紧跟企业发展生产线，做好企业生产经营的决策。各部门可以互相监督，上行检举和下行监管同时进行。

2.明确“三重一大”具体决策事项的决策主体

在公司内部实施“三重一大”决策，要仔细研读国家相关政策，做到依法决策，还要根据本公司的实际情况和管理制度进行规划，实现科学化决策，在此基础上要增加职工代表大会在决策表决中的占比，提高决策的效率，增强决策的真实性和透明性。具体的决策事项按《公司法》《公司章程》《总经理办公会议事规则》进行划分和制定；党委决策事项根据《党章》和《党委议事规则》决定；职工代表大会决策事项根据《工会法》和《职工代表大会议事规则》进行制定。在决策过程中，事项分散，权力分散，按照流程提请并进行多部门决定，最终得到结果。

3.明确“三重一大”决策主体对同一事项的不同决策权限

在决策过程中，同一事项由不同的主体进行决策，那要对这些主体的决策权限进行划分，明确他们的决策职责，决策权限分为报告、审议和审批，总经理要在会上向党委和董事会进行报告，告知大家符合标准的决策事项，而涉及资金和干部任免都需要董事会和党委会进行审议，通过审议的事项继续向上提交审批，最终由股东会和职工代表大会按百分比审核决定。明确“三重一大”决策主体的决策权限，规范企业决策制度和决策流程，保障决策主体权力的同时也要明确落实决策主体的责任，帮助企业实现廉洁建设，规避风险。

（二）明确并完善决策制度的规则

统一规则，增强“三重一大”决策制度的规范性。“三重一大”决策制度的制定要结合公司实际，将事项细化分解，减轻决策负担，提高企业决策效率和决策准确性。比如在动用资金的审批上，对大额小额的判定上明确数目，所有流程都细化，避免出现会上决定小金额，而大金额由个人拍板。

细化规则，将“三重一大”决策制度进行分级。“三重一大”制度能否高效有序地推进，关键在于责任部门能否精准决策。本公司应要求在各部门明确职责，建立并不断完善决策制度，从源头解决问题，对管理层加以监管，从上到下真正落实制度，每一个流程都细到实处，确保业务工作需求和“三重一大”制度要求交叉现象无空档。

深化规则，构建“三重一大”事项决策监督体系。制定并发布《督办管理办法》，明确具体的督办事项、督办责任以及督办考核结果应用，推进重点任务、重大决策落地生根。通过多个渠道、多种方法对决策程序和决策人员进行监管，建立适合企业经营地会议模式，实现流程化、系统化和信息化管理。

（三）执行“三重一大”政策过程要注意的事项

1.建立“三重一大”决策程序规则

“三重一大”决策制度推动国有合资公司有效落实发展战略，帮助公司规避风险，建立决策程序有助于明确各部门、各岗位的职责，提高员工的业务积极性，确立监督机制，设立监督部门，实施部门牵制。“三重一大”的决策流程要和股东会、董事会、党委会、总经理办公会的议事规则相结合，要形成企业内部的“三重一大”决策流程。“三重一大”议题在提交党委会、总经理办公会、董事会和股东会决策前，应由党委书记、总经理、董事长根据职权范围，进行会前审核。“三重一大”事项应提前告知所有参与决策人员，并提供相关材料，事先听取反馈意见和建议。

2.执行过程要加强监督

“三重一大”决策制度的落实，必须建立相关的督查督办管理办法。各业务部门要按照会议决议及部门职责推进落实，并通报完成进度；会议组织部门定期收集情况，向会议进行报告，确保重大事项的决策和实施形成闭环，确保决策制度落到实处、发挥效应。

“三重一大”制度的出发点是推动反腐倡廉建设，实现企业决策透明化，落实该决策必须要明确权力范围和责任范围，实现民主性决策，在执行上严格按照决策流程，提高职工参与决策的比重，真正实现民主化决策，公司要与时俱进，不能照搬政策，要引进科学的管理制度，结合公司现状，实现科学化决策，还要加强部门监管，提高决策的真实性和执行效率，保证企业健康、可持续发展。