集团企业金属物资集中采购实践及优化措施探讨

方翊臣 冯 原 夏连福 梁艳明 陈梦雪 朱欣雨

（中国运载火箭技术研究院物流中心，北京 100076）

一、金属物资集中采购的意义

1.集中采购是大势所趋

按照国资委在2013年在中央企业集中采购管理培训班上提出的提升采购管理工作的要求，发展集中采购是大势所趋。将集团各个子公司的需求整合，形成规模化效益，增强在供应市场的影响能力和议价能力，强化需求研究、采购策略研究、降低生产运营成本，提升竞争力。让航天精神有机融入到管理优化、能力提升的各个环节中，为建设航天强国提供坚实的思想保证和文化支撑，全面深化改革，推动治理体系和治理能力现代化。中国航空工业集团、中国兵器工业集团、中铝集团等已经在集中采购方面具备一定规模。

2.提升采购管理科学性和规范性

随着集团发射任务和项目的逐年增多，物资采购业务得到了巨大的发展机遇和广阔的发展空间，同时，也面临新形势下的新挑战。随着《国企采购操作规范》和《国有企业采购管理规范》等指导性、规范性文件的实施，在严格规范程序、防范法律风险的同时，对于物资采购管理的科学性、规范性要求有了进一步提高，统一归口、集中管理是必然的结果。

3.提升采购信息化程度

集中采购管理包括了需求集中、供应集中，组织机构集中。大量的新需求的提出、过程监控及流程闭环，新供应商的准入、管理、评价需要集中采购业务的信息化发展来实现。将物资集中采购业务按照统一的制度、流程，通过统一的信息化平台运行，实现采购信息高度集成和广泛共享以及采购过程的阳光透明。供应商集中管理、采购价格管理、采购关键节点控制、采购绩效管理等工作也能更好地开展。

二、金属物资集中采购存在的问题

1.各子公司管理水平参差不齐

集团公司拥有多个下属子公司，分布全国各地，而且各个子公司承担任务的特殊性、规模、管理环境以及管理思想等存在较大差异，这些差异决定了各个子公司采购管理水平的高低不同。但对于集中采购平台的管理水平要求却很高，这样平台在与各个子公司对接的时候需要结合规范性文件的最新要求与各公司实际管理状况。部分子公司在未开展集中采购前主要以分散采购为主，繁重的科研生产任务对物资供应的及时性提出很高要求，对库存的考核控制又要求各单位采用小批量、高频次的采购模式。这种模式实际上是中间商提前将采购物资作为储备库存，可以实现按时、按量、按要求送达指定地点，甚至能提供产品粗加工。这种合作模式上近似库存管理外包，子公司对于需求管理较少，整合需求主要是中间商在协助。但是按照集中采购要求，需要子公司将未来半年甚至一年的需求整合，难度巨大。同样对于集中采购平台而言，缺少该公司的前期采购数据，即使信息化程度高，也难为“无米之炊”。部分子公司由于保密、历史原因等限制，信息化程度较低，从业人员多是有经验的老员工，大量数据保存在纸质文档中，宝贵经验保存在个人记忆中，对于无纸化办公适应性较差。还有子公司部分人员观念落后，认为付钱采购不能体现采购能力，赊账才是采购能力的体现。

2.缺乏统一的标准体系

某些大型项目由多个子公司分工协作完成，但是缺少原材料的集团标准，对于同一个项目的物资有的子公司按自己公司的企业标准采购，有的子公司按国军标采购，有的子公司按国标采购，还有的子公司按照原材料承制方的企业标准采购，甚至有生产同种产品但需求的原材料尺寸参数不一致的情况。对于集中采购平台而言，这样的需求原本是可以整合的，现在变得分散而零碎，不利于议价、不利于集团生产成本降低，且因为无法互相替代，而造成各个子公司的库存无法共享和互相消化，这样也不利于集团运营成本降低。而且对供应商而言，这样的订单也不便于统一组织安排生产，对供货周期产生负面的影响，这同样会不利于集团生产时间成本的降低。

3.缺乏统一的协调管控

军工单位的特殊性，不仅体现在对按时交付有着极高的要求，还体现在某些项目随着形势任务改变会有临时调整，往往是要求交付时间提前，这样势必影响其余订货物资的生产安排，尤其是在受到新冠疫情影响的今年，在常规订货周期已经受到影响的情况下，还是由各个项目或者子公司分别提各自急需产品交付时间要求，发现一批提交一批，在物资品种方面也没有统筹安排，面临拆东墙补西墙的窘境，即使集中采购平台将这些需求统筹集中，往往面临要求产出的总量超出承制方生产能力极限的困境，面对各个子公司的急需产品如何取舍，如何根据优先级排序以及这样做的依据缺乏有效文件的支撑。

4.采购人员专业性不足

大部分采购人员都不是物流供应链管理专业毕业，而是其他专业转岗而来，对于原来岗位的专业方面比较了解，但对于物流供应链的认识不足，认识水平也参差不齐。由于企事业单位的特殊性，往往人员的准出、淘汰机制不够明确，员工提升自身专业水平的外部动力不足，改革意识、市场竞争意识和创新意识跟不上企业发展与改革的步伐。在精细化管理过程中，主体不够明确，考核评价落实不到位，以及其带来的工作开展不便和工作热情不高也会极大影响采购人员的专业性。

5.财务结算不够及时

由于集团采取的是各个子公司将货款划转集中采购中心的账面上，集中采购中心再将货款支付给供应商的财务结算模式，且对于子公司的回款率没有考核指标。因为各个子公司的经营状态不同，对于部分资金紧张的子公司，集中采购中心面临该部分回款周期长，回款率低的境况。但是供应商所属集团往往对其年中、年底回款有硬性考核指标，这导致集中采购中心不得不贷款垫付一部分资金，资金占用大，资金占用成本高。集中采购中心在年中、年底都面临大批量、多批次的收款和付款，整个流程上的关键节点较多，影响了资金划转的效率。

三、优化措施

1.深化体系化改革

全面构建集团标准体系，通过建立物资供应集中的信息化平台和不断提高集中采购及供应管理专业化运行质量效率和服务水平，借助数据挖掘技术强化集团物资计划、供应商、价格、质量、储备等专业化管理与监督，提高物资供应管理水平和保供能力。大力推进年度需求与框架协议采购，最大限度地实现物资性能价格比最优和全生命周期总成本最低。

2.有效夯实基础

为保证集团化物资集中采购供应管理体系的规范运作，制定了《集中采购实施细则》《集中采购价格管理办法》《集中采购管理办法》等管理标准，从基层制度到集团文件各级覆盖，保证了集团化物资集中采购供应管理体系的规范运作。后续考虑制定《集中采购采购员工作标准》《集中采购计划员工作标准》《集中采购销售员工作标准》等工作规范手册。

3.充分发挥平台作用

集中采购平台负责具体实施物资计划、采购、供应商、数据维护等专业化管理与监督。做好采购过程中流程跟踪闭环和信息跟踪；利用物资管理系统来对子公司上交的物资信息审查与统一编码，全面维护电子采购平台的基本物资信息；针对历史采购数据分类挖掘，对年度需求预测，对高频通用物资界定与更新；在供应商的管理方面，集中采购中心质量管理部门对新增供应商进行资格认证，对新申请加入合格供应商名单的供应商，应当先在电子采购平台上注册并填写供应商资料调查表，所有采购都一定要在合格供应商名单中选择供应商；集团质量管理部门负责统一控制集团供应商的准入与评审工作；各公司负责分散控制本企业供应商的准入与评审工作对新进入的供应商实行资格认证，集中采购平台负责审查统一控制供应商的注册资料，建立合格供应商名录；物资结算管理方面按照集中合同约定及时办理集采物资结算，对统计期内集中采购供应结算情况进行总结和分析。

4.持续提升人才素质

制定采购人才评级、晋级管理制度，规范、科学地引进人才、选拔人才。通过行业协会或企业组织的相关水平评价考试对不同专业等级的考核，量化人才的能力水平；开展专业培训、岗位轮换提高采购人员的素质，并制定职业培训和在职教育年度计划，立足长远，给人才充分的发展机遇；定期开展廉洁从业教育，对采购人员的职业道德进行明确要求，不碰纪律红线，坚守法律底线。

5.实行物资采购供应资金集中结算

一个集团，不管有多少个子公司，多少个基层组织，都要树立全局一盘棋的思想，统一资金来源，统一结算与支付流程，变前台支付为后台管控和支付。建立“物资集中采购专项基金”，对物资集中采购资金进行分级统一管理，制定采购专项基金归集、支付的原则和具体措施，并利用各级企业自有的财务系统或资金中心协调好企业内部与集中采购中心之间的关系。建立内部资金结算划转和清算制度，加速资金流转，提高资金使用效率，也可以考虑引进外部银行和金融机构为企业提供金融结算服务和融资服务。

四、结语

综上所述，本文在实践中总结教训，积累经验并提出优化措施，但是在当前，集中采购中心还不具有全面挖掘研究集中采购业务信息的能力，集中采购平台上海量的数据还等待着被发掘、利用。推行集中采购，不仅需要管理层大刀阔斧改革的决心，也需要全体员工携手共进、弘扬航天精神。只有如此，才能共同促进集中采购工作的健康发展，加快推动全面深化改革向纵深发展，全面提升质量、效率和效益。