企业实施全面预算管理的困境及对策

2021-01-02刘长胜

企业改革与管理 2021年1期

关键词：部门考核管理工作

刘长胜

（广东中航特种玻璃技术有限公司，广东惠州 516083）

一、全面预算管理概述

全面预算管理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本以及财务等方面的总体计划。它是针对企业的所有部门进行制定和推广的，体现在以下三个方面：

1.基础环境全员参与

全面预算管理工作是企业为完成制定的长期战略目标，提高企业的经济效益而开展的一个完整体系的工作，要求企业内全部门、全体人员参与，共同进行预算编制和实施。

2.业务范围全面覆盖

企业生产经营活动的各个环节，都要纳入到全面预算管理工作中，使全面预算渗透在企业的各个方面。

3.管理流程全程跟踪

全面预算是企业实行内部控制的一种主要方法，包括业务、资本、财务等方面的预算和预算编制、审批、执行、调整、监督、考评等一系列环节。这些业务预算和预算各个环节都要根据企业的实际生产经营活动数据与预算数据进行跟踪分析、对比。

二、企业实施全面预算管理遇到的困境

1.对全面预算管理缺乏科学的认识和管理

（1）对全面预算管理组织机构设置不合理

在企业中，主要认为全面预算管理是财务部门负责的事情，没有专门预算组织管理机构，或只将成本费用消耗等同于全面预算管理，使全面预算管理的重要性得不到体现。在实际工作中，一般由财务部门根据以前年度的基础数据进行加减，只是一种数字游戏，往往财务部门想推动此项工作发挥作用，但得不到相关部门的理解和支持。不能将预算管理贯穿于企业的整个生产经营过程，造成全面预算管理存在误差，降低了企业全面预算的可行性。

（2）对全面预算管理工作重视程度不够

全面预算是一项在企业中处于核心地位、涉及整个企业层面的管理工作，一般需要企业各层次、各部门所有人员共同参与完成。必须有专门的人员和部门进行全面预算的编制、指标控制、过程跟踪，结果考核。但很多企业对这一部分投入的人力、物力较少，造成预算管理缺乏组织体系保障，企业各部门参与度不够、预算内容不全面，导致预算编制时敷衍了事，预算执行过程失控，使全面预算在企业管理过程中出现预算编制的结果与实际情况相差很大，全面预算管理工作没有起到应有的作用，降低了全面预算的准确性，影响了企业的经济效益。

2.企业整体目标和企业各部门的业务预算衔接不紧

在预算目标的制定过程中，企业的整体预算目标和企业各部门的业务预算由于层次的不同，相互之间会产生矛盾，出现局部不服从总体的现象，各部门往往从只考虑自身的利益，制定易于自身完成的目标；而企业高层从企业整体出发，会给各部门下达更高的目标。双方所处的角色不一样，造成以讨价还价、互相推诿来确定最终目标。

3.预算编制中没有跟企业的发展战略进行衔接，只注重短期目标

企业由于总经理等高管人员的任期问题，各任总经理只关心自己任上的完成目标情况，在制定预算时也只考虑自己任上这几年的任务完成难易程度，关注的是短期利益目标的实现，不能有效整合企业内、外部资源，不愿对企业发展做好长远规划，使企业不能长期稳定发展。

4.预算考核指标体系设计中存在的问题

（1）考核主体不清晰

在考核过程中很多人分不清自身所处的位置，影响考核的进行。各责任部门和责任人不能明确其所对应的考核主体，在实行逐级负责制企业中各层次的部门没有分清各自级别和所对应的考核部门，出现考核对象因多重管理引起工作上相互推诿、激化矛盾。

（2）考核内容不明晰，关联度不够

考核指标设置过于简单，不能充分体现企业战略管理意图，还会造成各责任部门或责任人只关心本身利益，不惜给企业带来的整体风险。比如，对业务部门不能只考核发货和销售收入指标，还应考核应收账款回款、签署订单的毛利率水平。

（3）预算考评效果差

很多企业在预算制定过程中，只是按照旧有的经验数据进行编制，如遇突发情况很难找出应急方法。或是企业虽有全面预算管理，但全面预算管理技术手段陈旧，没有结合企业自身的发展前景和实际情况制定预算，只是模仿同类企业的预算方案制定全面预算管理方案，在预算管理过程中只重视编制过程，对执行过程进行考核时具有一定的随意性，缺乏真实性，不能做到实时控制。

（4）企业文化与全面预算的结合问题

企业文化是企业的精神向导，具有自身特色的企业文化可以有效地促进企业的发展。我国很多企业在构建企业文化时还存在一定的问题，从而导致企业未能形成完善的价值理念，在一定程度上限制了全面预算管理工作实施。

三、完善企业全面预算管理的对策

1.树立培养全面预算管理理念，将全面预算管理工作认真落实

第一，企业管理层应充分认识到通过实行全面预算管理，可以整合企业内外部各种资源，理顺生产经营过程，节约企业运营成本，保障企业长期健康稳定发展。企业管理层通过学习全面预算管理方面的会计理论知识来提高自身的认识，再将学习到的理论传递给企业其他人员，以提高全员对全面预算管理的认识，这是保证全面预算工作得到顺利开展的前提。

第二，通过提高员工对全面预算知识的学习，使员工正确认识理解全面预算管理，树立全面预算管理的理念，发挥全员参与全面预算管理的作用。企业可以定期开展培训工作，不断提高员工的技能，使员工充分认识到全面预算在企业管理和提高企业经济效益中的重要作用，把员工由被动接受全面预算观念到主动参与到企业全面预算管理中，发挥全面预算管理的积极作用。

2.建立健全全面预算管理体系

第一，建立健全全面预算管理体系是保障全面预算管理工作顺利进行的基础。其中，公司股东大会属于公司最高权力机构，应负责全面预算审批工作。在股东大会下设置预算管理专门机构对预算管理过程中的具体方法和途径进行有效的控制与管理，为相关决策者提供依据，同时将预算指标分解到各责任部门和负责人，做到责任落实。全面预算管理机构在进行全面预算管理工作时应重点放在对各项经营活动的管理和控制上，把外部市场变化情况和企业实际生产经营情况相结合，制定科学合理的企业发展目标并推广执行。在执行过程中应不断完善反馈机制，防止由于信息闭塞为企业带来经济损失。

第二，结合企业实际情况建立有效的预算管理信息系统，提高企业的信息化水平，为全面预算管理工作服务，方便部门之间、员工之间的交流和沟通。企业应选择适合自身需要的预算管理软件，提高预算管理的准确性、及时性、有效性。

第三，预算管理实现的短期目标是服务于企业发展的长期战略的，工作中要将各项指标进行细化，提升预算管理的可操作性，避免出现企业片面追求短期目标，忽视长远规划。企业应把长期健康发展作为企业发展的长期目标，为此，企业在制定和实行全面预算管理时应与之相适应，做到长短结合、长短适宜，避免出现企业财力、物力及人力资源的浪费情况，对企业的生产经营造成负面影响，限制企业未来发展。

3.预算管理手段注意原则性和灵活性相结合

企业为了长期健康发展，必须注重企业战略长期目标和企业预算短期目标相结合，才能争取到更大的市场份额，规避市场风险。长期目标作为企业的战略目标，在没有遇到可以改变企业现状的重大事项情况下不能轻易改变，应保持原则性；全面预算管理作为企业管理的短期目标是需要企业依据长期目标和企业现阶段实际情况进行制定和执行的，如果企业短期遇到新事项需要对预算目标进行修改，则要及时进行修订，以便企业更能依形势的改变而做出相应的策略变化，减少企业的损失，更好地完成企业预算目标，也为企业完成长期目标打好基础。

4.健全预算考核管理制度，按期进行考核

每年年终都需要对预算完成情况做出分析和评价，完成结果主要分为达成预算目标、未完成预算目标、超额完成预算目标等几种情况。对以上情况分析时要注意完成目标过程的实质情况，并不是完成得越多越好，而是要分清楚的是年初指标是否制定的合适，为完成预算指标是否刻意压低了指标，为完成短期目标是否牺牲了企业一些有利的其他资源等。另外，对企业各责任部门和责任人、员工进行相应的绩效考核，对不同层次的员工和责任部门应设置不同的考评激励方案，一般对高级管理人员考核是要结合企业的经营业绩完成情况做出全面评价。明确工作中的优点并发扬光大，找出工作中的不足之处，促使他们更加努力的工作，对工作表现不好的员工进行相应惩处并改正错误。企业应设置合理的评价标准，还需要考虑当年有否对预算进行过调整，不管指标的高低都应将实际与预算的差异情况进行扣减。通过将激励机制引入现有的考核体系，从而有效调动员工的积极性。