集团企业财务管理存在的问题及对策探讨

徐邦明

（青岛金王应用化学股份有限公司，山东 青岛 266100）

企业要想取得长远的发展，集团化是国际化发展大环境下的必然趋势。一些有实力的企业通过投资、并购等业务，迅速地占领市场，实现企业经营多元化和跨越式发展。但是，由于企业集团化管理经验不足，也出现了一些内部资源配置效率低等问题，无法形成协同效应。财务管理是集团化企业重要核心工作，只有加强集团化财务管理，增强集团化企业间高效协同，才能实现集团化企业目标。本文主要针对集团企业财务管理特点及存在的问题进行分析，并提出相应的改善措施。

一、集团企业财务管理的特点及必要性

1.集团企业财务管理的特点

（1）广泛性

集团企业多是通过投资、并购等形式，形成多家独立经营的联合体。由于地域、行业、文化等不同，既要实现集团企业的管理目标，又要照顾到各成员单位的不同需求，导致财务管理权限难以集中。集团化财务管理不仅管理集团各成员企业的财务，同时要以集团整体的名义对外进行财务沟通工作。

（2）复杂性

集团企业的成员单位分布于不同行业，各成员单位的企业规模大小、产品特征、市场状况、职工人数及素质等均存在不同的差异。各单位执行的会计准则、核算方法、税务政策等都具有行业特性，这就导致集团企业在财务管理时更为复杂。

（3）多层次性

集团企业是以资本为纽带，围绕产权关系，分为母公司、全资子公司、控股子公司、联营或合营公司、关联公司，这些公司的财务管理目标不可避免地会与集团整体利益冲突。因此，集团企业对各成员单位的管控，也会因其出资的不同形式产生财务管理的多层次性。

（4）强制性和非强制性

集团企业各成员单位的复杂性和多层次性要求财务管理必须制定统一的财务管理制度，各成员单位必须严格遵守和执行，确保集团化财务管理规范统一。同时，在不违背统一的财务管理制度前提下，各成员单位可针对自身不同的情况，自行处理一些财务管理事务，使得各成员单位管理更加贴合实际，更好地调动成员单位的积极性。

2.加强集团企业财务管理的必要性

（1）整合优势资源，实现集团整体效益1+1＞2

通过集团化财务管理，对各成员单位经营活动、筹资活动、投资活动等行为进行财务分析，识别各成员单位的比较优势业务。通过建立集团资金管理中心，提高集团资金利用效率，实现集团优势资源互补，高效协同，保证集团企业利益最大化。

（2）加强监控管理，防范财务风险

由于各成员单位能力有限，存在投资项目论证不足，盲目乐观导致经营失败；违规担保，导致债务风险加剧。因此，通过加强集团财务管理，能够从集团整体利益的角度对各成员单位的投融资进行监督协调，防范财务风险。

二、集团企业财务管理现状及存在的问题

1.财务管理制度不健全

良好的集团企业财务管理制度应当反映集团整体管理要求和发展目标，兼顾各成员单位的差异性，实现集团整体和各成员单位利益有机结合。但实际在集团化财务管理中，由于行业、文化等复杂性，集团企业财务管理制度不健全，有些制度流于形式，不能真正反映集团各成员单位经营成果状况；有些制度欠缺或过时，无法对集团各成员单位进行强有力的规范和指导。集团化企业财务管理没有合理的制度规范作指导，不利于对整个集团的财务经营状况进行监控，容易造成舞弊、侵害集团整体利益的风险。

2.监管及考核力度不够，防范风险力度不足

无论是投资设立，还是并购成全新的集团成员单位，集团企业应从经营、投资、融资活动进行全方位的管理。但是，集团企业在对成员单位进行管控时，大部分仅派驻财务总监，并未派驻相关销售及采购监管人员，且财务总监既隶属于总部集团，又直接接受成员单位总经理的领导考核，使得集团对各成员单位缺乏从业务口径进行管控。对于各成员单位的投融资管理、对外担保等管理过于放松，防范风险力度不足，容易给集团造成系统性风险。

3.集团化财务预算流于形式

在集团企业各成员单位推行预算管理，是加强集团管控力度的重要手段。但由于集团化财务管理目标及考核机制不明确，在出现异常情况时，不能及时合理地反馈预算与实际经营状况的差异，导致财务预算流于形式。同时，集团领导更加专注于对各成员单位的业务拓展进行管控，在成员单位未完成预算指标时给予开脱，片面地强调客观业务原因，回避主观方面的原因，随意调整预算目标。财务预算不能有效地约束各成员单位的经营行为，也降低了财务预算在集团层面的指导作用。

4.财务信息传递不及时

由于集团企业层次较多，传统的集团企业财务信息报送主要是通过月报、季报、半年报等形式报送。其反映的内容有限，且编制汇报时间过程较长，无法实现事前、事中对各成员单位财务信息反映的经营情况进行实时管控。另外，由于历史原因及成本考量，集团在并购成员单位时，仍让成员单位使用原有的财务软件，使得各成员单位与集团财务信息系统兼容性较差，无法实现一体化融合。集团财务管理无法直接获取各成员单位财务信息，造成集团财务管理的时效性较差。

5.资金管理涣散，整体成本较高

集团各成员企业均在各地开立银行账户，有些成员单位经营状况良好，无重大投融资项目，使得这部分企业账面留有大量存量资金。有些成员单位处于上升阶段，开拓市场及研发产品均需要大量的资金支持，这类企业存在的资金缺口，只能通过银行融资等手段予以支持。以上情形容易出现集团企业存贷双高现象，资金无法充分地调配和综合利用，整体资金运营效率低下，无法实现集团内资源的优化配置，影响集团整体战略目标进度。

三、改善集团企业财务管理的对策

1.完善集团企业财务管理制度

整个集团企业应当实施统一的会计核算体系，严格按照企业会计准则，统一财务信息披露口径。集团企业财务管理制度不能僵化，应当综合考虑到各成员单位地域、行业、税务政策等不同的差异，采取有针对性的财务管理制度。在执行统一的财务管理制度的同时，要与时俱进，根据集团新的投融资规模、法律法规、市场环境等适时调整，形成集团化企业财务管理制度的不断更新优化，为各成员单位相关业务提供制度保障。

2.加强监督及考核力度，建立财务预警体系

一套完善的集团企业财务管理制度能够有效地发挥作用，需要集团各成员单位的一贯执行。集团需建立有效的监督考核机制，保证各成员单位严格执行财务管理制度。通过集团财务管理培训，提高集团财务管理团队的风险控制意识和整体素质，选拔复合型人才。在设定考核指标时，应充分考虑各成员单位的实际情况，综合运营多个加权指标，防止各成员单位为追求单一指标而忽略隐藏的风险。集团财务应当对各成员单位的财务状况进行全面、准确的分析，建立有效的财务预警体系，加强对可能出现风险的业务判断能力，提出及时有效的解决方案，将财务风险降至最低，保证集团稳健经营、健康发展。

3.推行强有力的全面预算管理

在集团内推行全面预算管理对于实现集团经营发展战略具有重要意义。全面预算管理应当与集团的整体战略体系结合，涵盖集团的经营、投资、融资活动，在时间跨度上分为年度预算和中长期预算。在年度预算时应当综合考虑中长期战略预算。在工作中不断完善创新预算管理体系，及时与各成员单位上下联动，对于增量预算与零基预算中不足之处予以充分考虑。各成员单位在执行预算时，需将拆分的预算目标分解到各个部门，并分月度、季度等执行。集团应当在全面预算管理中发挥好协调和控制的决策作用，通过月度、季度预算执行情况分析会议，对各成员单位的预算执行情况予以评价考核，确保预算目标的最终实现。

4.加强集团财务管理信息化建设

信息化是集团企业财务管理的必然趋势。财务管理信息化运用现代管理理念、网络通讯等先进技术，有助于实现业财融合，及时反馈各成员单位的财务信息，缩短集团层面财务管理、预算管理、风险控制的时间。集团企业应当建立数据中心，通过ERP、SAP等平台将集团各成员单位全部纳入信息化管理系统之中，规范核算口径，统一内部报表格式，实现各成员单位系统信息及时共享，使得集团管理层能够对各成员单位业务及风险及时的事前、事中管理。

5.实施资金集中管理

集团通过设立资金管理中心，大型集团企业可成立财务公司，实现集中资金管理，防范资金风险。集团企业的银行借款、对外担保融资等应当由集团财务统一管理，结合全面财务管理预算，通过“银企直连”等系统，每日对集团各成员单位的银行账户余额实行自动上划到集团，各成员单位根据预算向集团提出资金需求，集团统一按照批准的资金需求进行拨付，减少资金沉默成本和对外借款的融资成本，提高集团企业整体资金使用效率。