企业并购财务整合存在的问题及对策分析

吕茂深

从全球企业的成长历程来看，并购是企业壮大自己，增强竞争实力的重要成长方式之一。同时，通过并购也能为企业提供丰厚的利润，为企业的进一步扩大规模觅得机遇。但是，在并购过程中，难免会出现财务风险隐患。为此，有必要认清这些问题，并能针对这些问题提出改进建议，以帮助企业顺利完成并购活动保驾护航。

一、企业并购的概念

企业并购指的是企业之间的兼并与收购，企业法人为了对自身的经营规模进行扩展，在平衡资源、等价、有偿等前提下获得其他企业或者法人产权的经济行为。企业并购的形式总体可以分为三种：即股权收购、资产收购、公司合并。不同企业的性质以及经营情况不同，在并购过程中所选用的方式也不一样[1]。

在企业并购中往往会产生一些财务风险，其指的是由企业并购行为引起的，很可能会导致企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性。比如，由于没有对双方企业的财务信息资料进行科学整合，导致企业领导对企业的运营情况不了解，做出错误的决策，而引起企业发展风险等。并购财务风险在整个并购活动中都可能会出现，包括并购的前期准备阶段、执行交易阶段、财务整合阶段等[2]。

二、企业并购的特点

1.人财物投资大

企业并购的目的，是获得目标企业的控制权，以扩大经营规模、提升经营实力。在并购的前后，往往要投入较多的精力、更大的物力、巨额的财力。并购之前，要详细分析调查并购企业，执行详细的并购计划，做好与并购企业的磋商，准备相应的并购资金。并购股权转移后，需要整合好财务、业务等。由此，在并购过程中，投资大、财务风险高等问题逐渐显现。

2.企业生产力全面提升

企业并购，有助于企业获得更多的生产资源，促进企业全面提升生产力；有助于扩大企业市场占有率，增强其竞争实力，推动其快速融入新市场中；有助于推进产业多元化经营，迈进新的行业，推进企业的产业转型。

总而言之，比较单纯的进军新行业，企业会付出更多的人员、技术，更多的时间和精力。而通过企业并购，往往就能在短时间内获取这些资源，而实现生产力的全面提升。

3.企业财务风险危机增大

在激烈的市场竞争环境中，企业完成战略布局、实现资源有效配置，进行企业并购是极为重要的手段。但是，在这个过程中，需要投入大量的财力、精力、物力和人力，因此必须要做好全面分析，以避免企业发展陷入财务危机中。一方面，企业并购涉及的资源种类变多，若早期规划考虑不充分，会造成企业亏损更多的资源，加重财务危机。另一方面，企业并购进入新市场，需要依据市场环境做出战略调整。但是，若市场预判不科学，战略调整不合理，当突发情况出现时，将会导致并购失败，导致财务亏空，使企业的发展陷入困境中[3]。

三、企业并购财务整合存在的问题

1.并购后因企业内部重新架构，正常的收付款流程停滞

（1）问题概述

在目标企业被并购后，合并企业的业务部门甚至是员工，都面临着工作内容的调整。就财务工作而言，之前业务部门的收付款因交接延迟会导致短暂性的停滞。具体表现在：

第一，随业务的整合，关联客户群的归属发生变动。或者，归属变动明确，但没有及时传达销售团队，导致销售团队不能准确对接客户群，由此而出现销售、汇款方面的延迟。

第二，企业并购后，各业务部门的职责发生变动，相应项目的归属问题也随之变化。比如，某项目推广过程中，并购前业务主要负责在A部门，并执行到采购环节。并购后，这块业务划归到B部门，且原先部门的负责人调离到C部门。这种情况下，项目推广将停滞，势必会造成付款方面的停滞。

（2）问题带来的风险

上述介绍的问题，体现在财务风险方面，主要有：

影响收入确认。并购造成的进度变化，会导致那些正常流程确认收款，而出现没有确认收款的误判。

难以满足业务需求。企业并购初期，各部门相关业务较之前发生变动。在这种情况下，财务的收支计划若不能跟进，将造成短时间内不能满足企业发展业务需求。比如，并购前，为合理调度资金，节本增效，企业财务执行月度支出定额制，对不属于月度支出的项目不予资金审批。而在企业并购初期，各项业务支出权属发生变化，各种不确定性激增，由此不可避免地出现支出资金高于或低于定额支出的需求，导致资金支出计划与实际业务需求矛盾重重。

2.并购后财务人员变动，资金审批违规风险增加

（1）问题描述

企业并购后，业务部门管理人员有变动，相应财务审批人员发生变化。由此而带来的问题：

第一，原业务审批管理人员调离，新的责任人还没有到位，导致该业务领域出现审批真空地带，使着审批工作难以有序开展。

第二，人员调动造成的越位。企业并购后，新财务审批人员已经被管理层任命，但是，任命文件还未执行。而原有财务审批人员还在任，相应的审批职责还在执行。

（2）问题带来的风险

财务审批真空，会造成该业务停滞，进而诱发项目滞后的连锁反应，导致项目未能按计划完成，甚至中断与个别服务外包商的业务。

因任命滞后而造成越位。尽管不会影响到项目执行的进度，但潜在的隐患也很大，会带来审批资金的违规操作。尤其是上市企业、国有公司等，这样的违规操作会造成极坏的社会负面效应。

3.投诉、纠纷问题频出，导致预计负债增加

（1）问题描述

上述概述的一系列问题，若不及时加以处理会带来极坏的社会负面影响。最直接的就是，企业与外部供应商的合同纠纷，甚至加重违约几率。

（2）问题带来的风险

合同纠纷造成的各种投诉，给财务工作带来的风险，主要体现在预计负债上。比如，因企业并购而造成财务付款延后问题，会造成原先签署合同的后续履行失去意义。外包企业投诉本企业，进入合同诉讼阶段，将面临败诉的风险。在这种情况下，企业将面临加大的预计负债，对本年度的报表利润将造成较大的冲击。

四、企业并购财务整合问题的解决措施

上述介绍的几点，为企业并购财务整合多见的问题。为有效规避这些问题，将财务整合带来的风险降到最低，相应的解决措施如下：

1.重新申报、整合预算收支，缓解财务整合带来的阵痛

企业完成并购后，在同步组织架构的同时，尽快组织业务部门重新申报、整合预算收支。这样能保证企业收支与并购后的经营战略目标一致，加快企业财务整合进度，缓解财务整合期所带来的阵痛。在此期间，两方面的问题值得关注：

其一，重新申报、整合预算收支，留意预算收支与并购后企业战略是否一致。企业并购后，企业战略和目标将出现变化，原先的预算收支将不能适应当前战略经营目标。在此，将需要重新汇总平衡。

其二，重点分析有无整合、优化、提高利用率的可能，尤其在新老业务方面，是否存在重复支出的预算项目。对重合的部分，可考虑整合利用，以减少企业财务支出的压力。

2.重新梳理财务制度，使并购后经济效益最大化

企业实施并购后，无论对收购方，还是被收购方来讲，今后的市场战略定位都将发生显著变化。为此，针对重新确立的市场环境，财务制度也要重新梳理。以短期内理顺财务流程，填补财务工作真空状态。同时，还要将更好地服务于企业并购后的战略目标，将并购后的经济效益最大化。在此期间，这几方面问题值得关注：

其一，根据并购后的战略目标，重新梳理各项财务制度，使修订的制度与企业经营战略相吻合。

其二，跳出框架看问题，避免惯性思维的影响。换句话说，并购前，即使再良性运作的财务制度，如果不适应并购后企业战略的调整，也要做出相应的调整。

其三，个别不明确，是否适合长远发展的企业战略。在并购初期，可以临时做过渡用，一方面有利于短期理顺财务关系，另一方面还有利于日后的调整改进。

3.调整优化各部门收支，规避职责不清带来的风险

根据整合的收支预算，优化调整各业务部门的收支范围。以梳理职责不清的收支业务，对相应的人力、物力进行倾斜调整，将有效规避职责不清造成的财务风险，也有利于扩大并购后带来的经济效益。在此期间，这几方面问题值得关注：

以预算收支利润为考核点，重点关注预算收支利润过高和过低的部门。对过高的部门，要查明原因，筛选那些高利润的产品及服务，进一步权衡是否有持续增加投入的必要。对过低的部门，要注意整合优化其需要的产品和服务，同时考虑是否有向高利润业务转移的必要。

加大特殊业务的处理。在资源重新调整过程中，对特殊的“预算利润”应格外留意。这部分预算往往符合企业未来发展要求，未来在市场中将产出超预期的产品和服务。但是，在并购初期，由于市场不成熟，预算利润往往不佳。对此，必须要特别甄选，加以处理，做好长期规划。