领导者助推组织变革的策略研究

2021-01-02陈惜莹

企业改革与管理 2021年5期

陈惜莹

（中国地质大学，北京 518000）

组织变革是每一个组织都会面临的问题。不论是主动进行变革，还是被动地接受变革的现实，没有组织能够将其组织文化、组织架构等一直保持下去，一成不变。而在组织变革的过程中，领导力是一个很重要的因素。在组织变革的方向、过程、结果等方面，领导力均可以发挥其影响。如果领导力应用得当，可以将组织变革引向好的方向，变革过程也会平稳、有序；而如果应用不当，不仅组织变革的结果可能会不尽如人意，在其变革的过程中也会出现内耗、失序等不利情况。因而研究领导力与组织变革的关系就成为一个很重要的课题。

一、组织变革的原因及其过程

造成组织变革的原因很多，归纳起来可以分为外因和内因两方面。

就外因而言，导致组织发生变革的主要是组织生存环境的改变。每一个组织都是在特定的生存环境中产生并存在的。组织本身和它的外部环境之间是一种互动的关系，前者依赖于后者而存在。每一个组织的组织结构、组织理念、组织文化、组织运作方式等都是特定的外部环境的反应，或者说，是在外部环境的形塑下形成的。

从这一意义上说，某一组织所呈现出来的特定形态是依赖于外部环境的。当外部环境发生变化时，它也不可避免地会受到影响。这里我们可以举一个具体的例子。早些时候由于对生态环境重视得不够，很多地区都出现了一些高污染的企业。近年来，随着有关部门对生态环境治理的重视，这些企业纷纷关停、转型。这就是由于组织所在的外部环境发生变化，其组织形态不可避免地出现了变革。

从内因方面来说，每一个组织所呈现出的组织形态都是与其内在的结构相适应的。只有在内在结构可以提供有力支撑的情况下，这个组织才会表现出这样的一种样式。在内在结构相对稳定的时期，组织的形态也较为稳定；而当内在结构出现比较大的变化时，组织所表现出的外在形态也不可避免地会随之变化。如一个组织所具有的特定的组织架构是与其人员结构想适应的。当人员结构发生变化时，原有的组织架构必然会受到影响，从而做出相应的调整。

而组织变革过程则大致可以分为三个阶段。首先是变革的萌芽期。在这一阶段，由于内部结构或是外部环境的变化，组织原有的形态已不能完全适用了，变革的因素已经开始出现，但组织的形态尚未出现变化。接着是变革期。这一阶段组织原有形态与新的因素之间的矛盾更为激烈，于是组织为了适应新的情况而出现了相应的变革。狭义上的组织变革也就是指这一阶段而言的。最后是变革后的稳定期。经过了一定程度的变革后，组织所呈现出来的新形态大致可以适应之前出现的变量，于是组织的形态相对稳定下来。此后随着新的变量的出现，组织将再次进入下一轮的变革的萌芽期。

二、领导力与组织变革关系

大致来说，在组织变革的过程中，领导力与组织变革之间可以有如下的几种不同关系。

1.领导力引领组织变革

这是指领导力在变革期到来之前就凭借自身的权力与权威主动推动组织形态做出变革。在这个模式中，领导力是推动变革的主导力量。它不仅是组织变革行为出现的直接动因，也是组织变革过程中的主要推动力。这种模式的实现对领导力自身所具有的权威、权力要求较高，只有这样，领导者才能引领组织按照自己的意图进行变革。在这种模式中，组织变革的方向、过程很大程度上都是由领导者通过其领导力来塑造的。

2.领导力顺应组织变革

和上一种模式不同，在这种模式中，领导力不再是推动、引领组织变革的主导性力量，而是在组织变革的行为已经发生后，它起一个顺应、推动的作用。因而，在这种模式下，领导者个人所需要具有的个人魅力、权威也相对较小。领导者在这一过程中扮演的不是主导者的角色，而是协调者的角色。他的主要任务是保证组织变革能够在有序、平稳的局面下沿着正确的轨道顺利进行，避免变革过程中出现对组织自身不利的情况。

3.领导者阻碍组织变革

在这种模式中，领导者对组织变革行为采取的是消极抵制或是坚决反对的态度。事实上，除去少数出于少数人意愿发生的组织变革行为外，大部分的组织变革都是由于内部或外部环境的变化而出现的。在这种情况下，组织变革行为带有一定必然性和合理性。因而人为阻碍组织变革行为的发生，并不能促进组织自身的优化，反而组织很可能会由于其形态与内外部因素之间的矛盾而丧失部分效能。而这反过来又会对领导者个人的威信、权威造成侵蚀。

三、领导者助推组织变革的基本策略

通过以上分析可以看出，当组织变革行为发生时，领导者不宜阻碍变革的发生，而应该因势利导，将变革引向好的方向，同时利用自己的领导力保证变革的平稳、有序进行。具体来说，在面对组织变革时，领导者可以从以下几个方面着力。

1.对组织变革进行预判

如前所述，组织变革是一个过程行为，从变量的出现到变革行为的发生会有一个萌芽阶段。虽然有时导致组织变革行为发生的内部或外部变化是在短时间内突然出现的，但如果细心观察也会发现其早有预兆。如就前文所举的例子而言，虽然要求关停污染企业的文件是在某一个时间点下达的，但是对生态环境的重视却是在之前的官方文件、领导讲话中已经有所透露了。而这就是污染企业组织变革萌芽期的预兆。

对这种会带来组织变革的因素的出现，领导者应敏锐地加以关注，并由此预判出组织变革可能的方向。在此基础上，领导者再进一步规划出组织变革将要采取的基本路径与具体步骤。只有这样，才不会由于影响组织形态维系的因素的出现而短时间难以应对，以至于进退失据。

2.善于整合资源，为组织变革创造良好的外部条件

组织变革实际上是两个层面的过程，其一是组织内部结构的变化，其二则是组织与外在环境的关系的变化。前者容易理解，因为组织变革就意味着组织架构、组织文化、组织理念等方面的变化。而关于后者，由于一个组织的形态发生了变化，所以它与外部环境的互动方式也会发生一定的变化。

在组织变革的过程中，组织与外部环境之间的互动并不会因此停止。这就需要领导者协调好组织与外在环境之间的关系，让外在环境更多地表现出适宜组织变革进行的一面，成为组织变革过程中的积极性因素。

3.引导组织成员接受、适应组织变革

外部因素固然重要，但组织自身才是组织变革行为的主体。因而领导者应充分发挥自己的领导力，引导组织成员接受并适应新的变革。只有这样，组织才能平稳地度过变革期，并在变革结束之后快速进入正常运转状态。

除了传统的宣讲新理念之外，组织的领导者还可以通过树立榜样、标杆的做法来引导组织成员接受新的理念。一般来说，停留在宣传层面的理念往往由于理论性较强，而不易于被很好地理解。这就需要组织的领导者通过具体的例子来示范新的理念、新的行为模式的具体含义。在这方面，选择组织内的个别人作为榜样就是一个很好的做法。这不仅可以对其他的组织成员起到一定的激励作用，而且也以实际行为向其他人展示了组织所要求的新的行为模式。