国有文化企业集团资金管理存在的问题及对策探讨

李丽丽

（厦门外图集团有限公司，福建 厦门 361004）

当前，“文化自信”是我们传递的文化理念和文化价值观。为了深化文化体制改革，提升国有文化企业集团管理，推动国有文化企业集团做大做强，中共中央宣传部、财务部联合发布了数年的《国有文化企业改革发展报告》，“全民阅读”写入政府工作报告，可见国家对国有文化企业集团的重视。笔者所在单位是全国首批文化事业单位“转企改制”的先进单位，是厦门口岸唯一经国家新闻出版总署批准，拥有图书等出版物进口权的国有文化企业集团，长期以来致力于打造海峡两岸文化交流交往的最佳平台。本文通过对当前国有文化企业集团在资金集中管理方面的深入探讨，期望为企业集团的资金集中管理工作提供参考和借鉴。

一、国有文化企业集团的业务特点及资金集中管理的必要性

1.国有文化企业集团的业务特点

国有文化企业既有产业属性，又有意识形态属性；既要始终把社会效益放在首位，又要通过市场竞争获取最大化的经济效益。目前笔者所在集团及下属单位都是独立的企业法人，自主经营、自我发展、自负盈亏、自我约束，依法享有法人财产权和民事权力，承担民事责任。资金通常被视为企业生产经营的血液，而筹资是补血、投资是耗血。在企业生产经营活动中，一方面表现为有形的实物流的周转运动，另一方面从价值上最终都体现为资金活动，因此建议资金需要集中管理。只有实现资金集中管理，才能增强集团融资与偿债能力；只有资金集中管理，才能优化资源配置、提高集团资金能力，为集团重大决策提供财务支持；只有资金集中管理，才能加速集团内部资金周转，提高资金使用效率。

2.国有文化企业集团资金集中管理的必要性

（1）有助于优化战略目标

财务战略与国有文化企业集团的总体战略息息相关，而财务战略所关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用，所以资金集中管理好就是有利于战略目标更好地实现。

（2）有助于提升经济效益

目前，改善资金管理模式，能够提升国有文化企业集团的经济效益。在分散型向集中型转换的模式下，只要投入较少的活动资金就是能实现集团价值的最大化。

（3）有助于增加财务收入

原本集团下属单位分散的资金理财，收益率较低；而让集团资金集中、统一管理后，增加了与相关银行收益率议价能力，能为集团创造更多的资金收入。

二、国有文化企业集团资金管理中存在的主要问题

1.资金使用效率不高

现实中资金分散管理较为普遍，由于集团内部的下属单位财务相对独立，在改制过程中又享受到国家一系列优惠政策，各下属单位得以轻装上阵，颇受银行青睐。集团大量固定资产、无形资产闲置没得到及时处置，使得集团资金使用率不高，影响着集团的盈利水平；存货周转效率过低影响着集团的短期偿债能力等，这就意味着集团资金不能得到合理的控制和运用，配置不合理也影响了资金使用效率。

2.资金预算管理不全面

资金预算的理念需要全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全程跟踪的一个过程，做到预算全面可以使集团的长短期目标、战略和集团的年度行动计划很好地协调，为促进集团目标战略的实现提供合理保证。虽然大多国有文化企业集团都制定了预算管理制度，对收入、成本、利润等关键指标也作安排，但在实际执行过程中没有意识到资金预算的全面及重要性，仍然沿用传统的形式来反映财务报表的情况，导致资金预算难以发挥实际作用，预算工作缺乏高度重视，或高或低并与实际脱节的预算结果影响着集团战略的发展。

3.财务人员技术水平不高

财务人员的技术水平直接关系到集团管理层对国有文化企业集团战略发展的决策，但国有文化企业集团部分财务人员在工作过程中逐渐失去了工作的积极性和进取心，整体财务人员的素质参差不齐，跟不上时代发展的要求，工作上仍然停留在财务会计核算的层面，能简单地出具财务报表，而对报表的分析、监控、战略支持职能发挥得不充分，甚至集团财务团队中也仍然存在财务人员因为关系户甚至不是财务相关专业的情况，他们由于技术不专、经验不足、知识不够而影响资金管理的实施。

4.资金管理制度落实不到位

集团的不断发展，内控管理制度成为目前进行管理工作的重要依据，虽然我国有着较为完善的资金管理制度，但是实践中仍然会出现诸多问题。主要原因是工作人员对资金管理制度缺乏重视，集团第一责任人往往也只是把制度当成一种对外宣传的口号，仅限于口头上的呼吁，实际操作没能很好地去落实与运用，这些制度严重缺乏执行与落实的积极性。这种资金管理制度形式化使得资金管理制度无法落实到位，导致出现财务问题。

5.信息系统运用不充分

当前是科技高速发展与全球共享经济的时代，集团应能充分利用现代信息技术，规范管理流程，提高工作效率，实现数据共享，为资金决策提供更加科学的依据。但是在国有文化企业集团的实际工作中经常出现沟通不畅、传达不明的问题，对信息系统的应用水平较低，人员对专业技术操作能力又不强，所以难以发挥信息系统应有的作用。

三、改善国有文化企业集团资金管理的对策

1.实行资金集中的财务管理模式

集团的财务管理部门对其下属单位的财务应实行统一的资金集中管理，在集中型财务管理模式下，集团财务管理部门通过对资金的集中控制和管理，不仅参与集团本身的财务决策和管理，而且还直接参与了下属单位财务的实际执行过程。在这种模式下，能够增强集团对下属单位的财务控制力，还能增加集团资源配置优势。可以统一财务制度、统一对重大资产的处置、统一对资金和其他有价证券的调配；可以将会计与财务分设，将相同会计与财务事项采用流水化操作，如统一涉税会计、收入会计、成本会计、下属单位会计、银行出纳和理财专员等，形成各司其职、各尽其职，又相互配合、密不可分的有机统一体；可以充分利用国家给予国有文化企业集团的各项优惠政策实现财务创收的最优化。笔者所在的集团就是通过采用集中资源，统一调度，合理安排，平稳度过了供应商的结算高峰；根据资金月中的闲余，选择网上的理财产品，为集团增加收入。

2.提高资金预算管理力度

预算管理是防范风险的一项非常重要的措施，通过集团资金流，有效调控集团预算目标，也就是说集团在拨付运营或工程资金时以预算为准绳，利用资金调控工具，保证集团资源使用按照既定的预算目标执行。及时分析月份部门经济指标完成情况，根据日历进度，按收入与费用配比，量入为出；掌握好刚性与弹性的尺度，刚性出现超支不能支出、弹性出现超支及时预警并通过审批流程给予把控等。国有文化企业集团应该增加资金预算力度，对预算进行严格的把控，所涉及的方面做到符合集团发展的战略规划，才能帮助集团更好地创造经济效益，所以只有资金预算落实好，才能保障资金管理的顺利进行。

3.提升财务人员综合素质

既然国有文化企业集团的财务团队整体技术水平参差不齐，跟不上集团发展的需要。企业集团的管理层应当优化集团财务人员的晋升机制，有必要加强对财务队伍的专项建设和整体提升，增加财务人员的积极性以及对资金管理重要性的认识。笔者所在单位通过不定期加强业务学习与交流，统一思想和认识，为高质量完成财务工作提供保障。随着时代的发展，特别是财务人员由财务会计向管理会计转变，财务人员的个人综合素质提升了才能发挥出对资金集中管理的更多优势，才能提升集团的价值管理水平，才能有效优化集团财务管理的工作，最后为集团的战略发展提供更好的资金保障。

4.完善资金集中管理制度

国有文化企业集团实施资金集中管理制度，有利于集团根据战略规划和业务发展进行资源重组整合和产业重新布局，是保障国有文化企业集团集中优势资源，增强竞争力和影响力的必然选择。建立完善的国有文化企业集团资金集中管理制度至关重要，集团应当对当月的资金收支进行合理的规划，要想推进资金集中管理制度且对资金管理制度的有效实施，必须充分发挥管理的决策作用和战略协同效应，为支撑集团战略的实施。

5.加强信息系统短板建设

集团应加强网络化信息平台建设，提高数据传输的便捷性与及时性，实现财务信息的畅通，为财务管理特别是资金管理提供技术支撑和重要抓手。应当增加必要的内部信息硬件的建设，为集团加快信息化进程提供充分的物质基础。同时，各业务部门的业务管理系统与财务相关的系统要链接得当，避免成为“信息孤岛”。

四、结论

国有文化企业集团在全国深化改革的背景下，在经济迅速发展的浪潮中，要充分重视集团的资金集中管理工作。本文从管理方式、预算、人员、制度、技术等方面对集团实施资金集中管理进行了深入探讨，针对集团及各下属单位的财务现状和存在问题，提出了相应的解决对策，期望能有效降低集团的资金风险，加强财务管理的系统性，推动集团财务运行更加合理化，进而提升集团核心竞争力，保障企业集团的长远发展。