基于平衡记分卡的W公司绩效管理体系研究

王 辉 郗睿亮

（1.中国建筑科学研究院有限公司，北京 100013；2.国务院国资委，北京 100053）

一、前言

在科技信息技术飞速发展的时代，企业的决策管理工作受前所未有的挑战，平衡记分卡理论便应运而生。平衡记分卡从财务（Financial）、客户（Customer）、内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个维度出发，对企业的战略进行分解，用绩效考核指标体系，将公司战略与绩效管理活动结合起来，综合了企业的各个方面，既有整体思想，又有局部概念。不仅为企业管理提供战略支持，还可以调动各部门及其员工的工作积极性，促使企业获得长远健康发展。

二、绩效管理理论框架

绩效，“绩”是指业绩，指员工在组织中所期望完成的工作的数量和质量；“效”指效率，员工在组织中完成工作的速度和效果，同时绩效也指员工在组织中完成工作的数量效果和速度，与组织对于实现此目标所做出的投入。

绩效管理，是一种管理活动，包括绩效的计划、执行、考核及反馈四部分。绩效管理以绩效计划为基础，以绩效内容的实施作为考核依据，并将结果反馈给员工，最终实现企业绩效管理目标。

绩效考核，作为绩效管理的核心内容，是指企业为实现生产目的，通过前期制定各工作的标准以及指标，运用科学的方法，将负责生产经营的员工完成的工作内容进行考核，以及对组织的每一位管理人员完成的实际工作进行考核，并判断其工作效率。

三、W公司绩效管理体系诊断

1.W公司简介

W公司的前身是北京市朝阳区JY公司，集团全资子公司，成立于1993年1月1日。2006年10月10日起，正式更名为W公司，由集团后勤保障部负责管理。2017年12月完成公司制改革，由集体所有制改制为有限责任公司，注册资本金68万元。

W公司经营业务有物业管理、家庭劳务服务、室内装饰工程设计、机动车公共停车场服务、出租商业用房。

2.W公司人力资源管理介绍

W公司以直线职能制混合事业部为主要架构，如图1所示：

图1

W公司2020年末在职人数123人，包括高管3人、财务部3人、综合管理部6人、物业维修部21人、车场管理部28人、中控室4人、通州基地物业19人、宿管部10人、司机班3人、卫生站劳务人员7人、其他返聘人员19人。其中，高管3人、财务部3人及综合管理部6人的档案关系在集团职能部门，系集团任命管理W公司的人员。

3.W公司绩效管理体系现状

目前，W公司并没有完整的绩效管理体系，部门绩效考核内容较为简单，而且不太科学。

（1）管理层缺乏对绩效管理的清晰认识

通过访谈我们清楚地知道，W公司没有一个独立的、完整的、集成观点的战略描述，也没有实施系统的绩效管理。首先，集团公司将W公司作为费用部门，年度实行收入、支出预算管理，并未进行业绩考核；其次，W公司中高层领导对全面绩效管理的概念没有清晰的认识。

（2）考核评价流于主观，缺乏互动

W公司考核结果没有公示流程，缺乏透明度；在内容上，在进行奖金分配的环节，部门经理根据员工平时表现，按照一定的比例推荐优秀员工上报公司领导，公司领导根据预算的完成情况，同时结合部门经理的推荐进行奖金分配。据了解，每个部门的分配的金额且分配标准不一致，但没有具体的量化指标，造成一定的不公平。这也导致一些员工对部门绩效考核结果产生不满。

（3）缺乏绩效计划、辅导和反馈沟通的过程

绩效计划是绩效管理的第一个环节，包括绩效指标的选取、确定和制定行动计划三个步骤；绩效辅导是第二个环节，该环节的目的是促使员工达成绩效目标，同时，不断地为员工解决工作中遇到的难题；绩效反馈是最后一个环节，是管理者针对绩效考核结果与员工沟通考核中存在的问题及如何改进的过程。

（4）绩效结果的应用范围狭隘

目前，W公司绩效考核结果主要用在年终奖金的发放上，且考核方式较为单一。而一个好的绩效考核还可以应用到员工职业规划及员工培训工作安排等方面。对W公司来说，发掘培养人才是公司目前最急需的目标。

四、基于平衡记分卡原理的W公司绩效管理体系优化设计方案

1.绩效计划的设计

（1）战略目标选取

财务层面：W公司作为一家物业公司，主要职责是对内服务，不以创收为主要目标，但企业经营的最终目标是获取利润，所以，降低成本费用是W公司财务层面的战略目标。

客户层面：客户是公司持续发展的灵魂，W公司的客户主要是公司员工及门脸房租户，从客户的角度出发，管理效率及客户满意度是W公司客户层面的战略目标。

内部流程层面：缩短客户服务响应时间、提高服务效率，将大大提高企业的服务质量。及时处理客户投诉、缩短客户投诉响应时间，能够有效缓解客户对公司的不满情绪、内部流程层面选择服务质量及客户投诉响应时间。

学习成长层面：W公司若想持续良好地发展，员工应该具备很好地学习及创新能力。根据W公司未来的发展愿景，制定针对学习成长方面的战略目标，可以分解为：提升员工素质、员工满意度及建立并完善信息管理系统。

（2）关键绩效指标设计及权重

关键绩效指标权重设计是绩效管理中绩效考核的关键。本文通过对公司领导及单位员工的访谈及调查问卷分析，结合W公司的战略目标，设计出公司级关键绩效考核指标体系，如图2：

图2

（3）建立部门及个人平衡记分卡

首先，根据W公司战略发展目标构建公司级的平衡记分卡、关键绩效指标及权重。其次，下属各部门结合公司级的关键绩效指标，综合制定本部门的平衡记分卡；并且，本部门的平衡记分卡的四个维度所占的权重与W公司的一样。然后，部门经理根据本部门员工的实际情况，结合本部门平衡记分卡及其关键绩效指标，综合制定员工个人的平衡记分卡及关键绩效指标。个人级根据部门的特点可适当合理调整维度，可适当增加工作态度和工作能力维度，部门经理确定关键绩效指标的所占权重。

基于以上原则，现以基地物业部及车场管理部员工为列，建立部门及个人平衡计分卡。基地物业部平衡记分卡如下表1：

表1

车场管理部员工平衡记分卡如下表2：

表2

2.绩效辅导及沟通机制设计

有效的辅导与沟通是构建良好的绩效管理体系的关键。为达到这个目标，管理者要随时掌握员工在工作中遇到的困难，并帮助员工克服层层难关。在绩效实施过程中，管理者要不断发现问题，并认真分析解决问题，使得绩效管理成为一个积极的互相沟通的过程。

3.绩效考核方式设计

绩效考核是绩效管理的核心，是整个绩效管理体系的灵魂。本文从两个层面对绩效考核标准进行设计：部门级考核和个人级考核。部门级考核由公司实施，采取年度考核形式；个人级考核分一般员工与部门经理考核，按照内部考核管理流程实施，实行月度加年度考核模式，在关键绩效指标选取上，可以增加工作能力和工作态度等考核指标，且占比可有所不同。

4.绩效反馈流程设计

本文主要设计了W公司绩效反馈的内容及反馈渠道。反馈内容上，面谈人将从“个人整体考核结果、考核突出的优点、考核突出的缺点、今后如何做到更好”等四个方面来讲，对于缺点较多的员工，要把握说话的方法，合理指出做得不到位的地方，希望其得到提高完善；对于成绩突出的员工，要予以充分赞美和鼓励。反馈渠道上，在每期绩效考核结果公示后，公司领导可通过面谈交流等方式与员工进行沟通。公司经理或副经理与自己分管的部门经理进行一对一的面谈交流；部门经理与所属员工进行面谈，如果部门职工人员较多的话，仅与下属班长面谈即可。班长再与核心员工进行面谈。

5.绩效结果运用设计

（1）绩效工资

在员工薪酬体系里增加“绩效工资”项，“绩效工资”的计算基数选取公司全体员工“平均岗位工资”。依据月度绩效考核结果评定等级和系数，按月随同基本工资一起发放。

（2）年终奖金

首先，结合当年工资总额预算执行情况以及当年公司的盈利情况，确定年底可供发放的奖金总额，并作为各部门年终奖金基数；其次，依据部门平衡记分卡考核情况确定各部门的考核系数，根据各部门的考核系数确定不同部门的奖金总额；最后，员工结合个人的平衡记分卡考核系数确定本人的奖金金额。

（3）培训安排

培训的安排可以分为部门级和个人。部门级的培训，对于排名靠前的部门，综合管理部安排更高水平的培训，用来全面提升这些部门整体水平，对于排名靠后的部门，分析其所属专业情况，有针对性地进行培训指导。以达到该部门应该具备的工作能力和水平。个人级别培训，对于全年考核得分较高的员工，可以对其安排更高水平的培训内容以拓宽他们更多能力。全年绩效考核结果不理想的员工，综合管理部认真分析他们不达标的原因，开展有针对性的培训，提升他们的工作能力和工作态度。

6.绩效申诉机制设计

本文采用书面形式设计W公司的申诉机制，在绩效结果公示之后由综合管理部经理发放给各个部门，再统一将填报好的申诉报告书交给综合管理部，由综合管理部汇报给绩效管理委员会。绩效管理委员会通过不同的途径对申诉的相关问题进行核实，如果发现确实符合实际情况的，应该责令相关部门进行整改，绝不纵容。

五、结论

由于本人知识水平有限，设计各级关键绩效考核指标体系仅为一家之言，存在不够科学严谨的情况。在以后的工作中，本人将加强理论学习，在实践中，不断提升自身业务水平和专业素养，争取全面掌握绩效管理理论，为公司的高质量发展做出贡献。同时，希望本论文可以给W公司绩效管理体系的改进提供一定的帮助。