企业全面预算管理面临的困境及对策探讨

2021-01-02张惠春

企业改革与管理 2021年6期

张惠春

（山田车用部品研究开发（成都）有限公司，四川成都 610100）

一、企业全面预算管理概述

1.概念

全面预算管理是指企业采用统筹规划的方式对其自身进行管理，以实现发展的目标。企业进行管理的方式包括预测、计划和执行。同时，在具体的执行过程中要不断发现和完善出现的问题，从而找到符合企业发展的最优路线。企业进行的全面预算管理包括生产预算、经营开支及消耗等。做好全面预算，对于突破企业发展瓶颈，提高其内生动力具有重大的作用。

2.重要性

全面预算管理是对企业资源进行调配的起点，也是优化和安排企业资源必不可少的渠道。无论从短期还是长期来看，企业开展全面预算管理都有其必要性。

首先，全面预算管理是企业实现战略目标的重要保护屏障。企业的战略目标是基于企业现有的管理经营水平，它通过设定既定的目标，围绕全年预计的成本、花费以及收入等，计算出企业的预计目标利润。企业开展全面预算为达成既定目标提供了指导性的方向，并就如何实现目标做出了具体的规划和安排，有利于企业有的放矢的为达成目标而前进。

其次，开展全面预算能够为企业开源节流。全面预算工作中很重要的一部分就是预算编制，即通过合理地规划和分配企业有限的资源，及时消除不必要的人员成本、费用成本等，从而减少企业的耗损。在全面预算推进的过程中，还会及时解决存在的问题，减少支出，从整体上有利于企业经济效益的提升。

再次，企业全面预算促进了管理模式的优化。企业的本质是为追逐更大化的利润。许多企业在经营管理过程中，为了追求利益而忽视了管理的过程，存在“短视化”的现象，这虽然让企业在短期内获得了利益，但从长远来看，却可能让企业无法长久立足。相比于以前的管理模式，企业实施全面预算管理能为其经营管理带来新的模式，以促进企业的生长。

二、企业全面预算管理中存在的主要问题

1.企业战略目标在全面预算管理中体现不具体

全面预算管理是围绕企业的战略目标为基础展开的，通过编制、审批、执行、调控、监督等环节不断靠近目标，直到战略目标的实现。但在企业的运营过程中，许多管理者没有为企业未来的发展制定具体清晰的目标，他们制定全面预算管理的方式是先让财务预算部制定预算，以预算为基础结合上一年度的绩效考核，制定最终的全面预算管理方案。也就是说，企业的全面预算不是为了实现战略目标，而是为企业的绩效管理在服务。这容易使企业全面预算管理失去其实质的含义。

2.全面预算管理难以“全面”落实

所谓“全面”，即指的是全体员工，全过程的预算。从最高的管理层到基层的员工，都应当是全面预算管理的执行者。全面预算管理应当包含企业的日常运营、投融资等，涉及对人力、财力和物力等各项资源的分配，涉及生产、经营和销售等具体的环节。但在现实中，企业的全面预算管理通常表现为“不全面”，一些企业的管理者并没有意识到全面预算管理的重要性，而仅仅把它认为是企业财务部门的职责，甚至认为全面预算管理的“含金量”不高，这就使全面预算管理难以在企业内部真正落实，财务预算管理容易沦落为“催收报表”的过程，同时也因为与其他人缺乏沟通，容易造成“闭门造车”的现象，缺乏对现实的灵活性。

3.全面预算管理制度不完善

好的制度能够为全面预算管理保驾护航。由于全面预算管理涉及环节多、流程长，各个环节之间紧密相扣，有“牵一发而动全身”的影响，因此，需要有合理的制度保障企业全面预算管理的执行。有效的制度能够保障全面预算管理围绕战略目标而进行，并能在执行过程中通过分析、监督和实施、改进等，达到实现企业战略目标的目的。一些企业为了编制预算而预算，其最终结果是全面预算管理的执行无疾而终。许多企业的全面预算管理制度仅仅围绕“编制预算”进行，导致全面预算管理的方案制定不符合实际。

4.全面预算编制方法不够先进

企业通常采用的全面预算管理方法包括定期预算法、滚动预算法、增量预算法等，其方法多样。就当前的企业全面预算而言，一些企业开展全面预算编制时，采用在上一期的预算上进行加减法的方式完成全面预算的编制，方法比较单一，没有根据新的市场形势做出调整，使得预算和实际不符的情况很有可能出现，从而达不到全面预算的效果。

5.全面预算的执行环节不完善

全面预算管理不仅包括预算编制，还包括预算的执行和考评。许多企业重视预算编制，但对于预算执行和考评则视而不见，或者根本没有意识到其重要性，“重编制，轻执行，轻考评”是很多企业开展全面预算编制的常态，这会使全面预算管理颇有“头重脚轻”的嫌疑。全面预算每一个环节都包含具体的小环节，如预算编制则包括编制目标、汇总预算和审批预算等。预算执行则包括分解、下达、分析和控制等。预算考评则是对企业经营中的问题进行监控和及时纠正，确保企业能够朝着预算的目标进行。但企业由于缺少对后面两个环节的重视，全面预算目标将难以实现。

6.缺乏适合本企业的评价管理机制

全面预算考核是全面预算管理的重要环节，关系到全面预算工作开展的实效。它是一个动态和综合的过程，通常是在执行预算或者任务完成之后进行。全面预算考核直接关系到预算是否完成，但在企业的实际运营中，由于企业的战略目标和全面预算没有彻底分解到每一位员工，员工绩效与企业预算目标没有直接关系，容易造成权责不分。另外，由于全面预算执行周期较长，容易导致考核不及时，事后考核成为常态，这不利于形成对员工的正面激励。

三、加强企业全面预算管理的对策建议

1.提高全面预算管理意识

企业内部要形成全员参与全面预算的氛围，让每个人都能认识到“责任、权力和利益”与全面预算管理息息相关。做到这一点，企业要组织员工学习全面预算管理的初衷、意义和目标，使每个人都对全面预算管理有一定的了解，提高他们自觉进行全面预算管理的意识。只有全面预算管理真正被所有员工所接受，全面预算管理的开展才能畅通无阻，企业上下齐心协力做好资源优化，为企业更好地发展提供动力。

2.构建全面预算管理的组织和规章制度

企业要建立专门的组织机构，依照特定的规则推动全面预算管理工作。因此，组织和制度是企业开展全面预算管理工作的基础和必要条件。首先，企业要梳理全面预算管理过程中涉及的部门、职责和权限，确保为制定制度和组织提供可靠的依据。其次，企业要明确全面预算管理的制度，它涉及组织体系、编制原则、执行流程与制度、考评制度等。再次，企业的组织也应有相应的三个层面：决策、工作和执行机构，它肩负着全面预算管理的全过程，并对企业管理者负责。企业的决策机构主要负责关于全面预算管理重要事项的决策，这个机构一般由管理层负责；工作机构相当于“办公室”的作用，负责全面预算管理日常工作的开展，如预算编制、考核分析等，这个机构一般由财务处负责；执行机构严格执行决策机构和工作机构关于全面预算管理的任务，一般由企业内部各个部门负责。企业的全面预算管理不完全是预算编制，它是以战略目标为核心而进行的一系列编制、执行和考评等制度。

3.采用多样化的预算编制方法

很多企业在实施全面预算管理中，通常依照当前的经营环境制定预算编制，但在激烈的市场中，市场变化快，若一味地恪守当前的情况，将会使预算和实际差异巨大，这是不科学、不合理的，也不符合当今的发展。企业可以使用滚动式预算，敏感地触摸到市场的变化，以更短实践，例如：一个月、一个季度或者半年等，随着实践的退役，继续补充月、季和年的预算，确保存在全年时间段的最新预算结果。这种滚动式的预算方式更能够帮助管理者做出对企业有利的决策。