企业运营监控管理体系构建研究

李 欣

（中化地质矿山总局，北京 100013）

一、前言

企业的运营监控管理工作，关乎企业经营各方面事务数据的汇总、分析、筛选，是企业经营管理执行决策的重要参考依据，是企业今后改革创新的重要组成部分。

二、加强运营监控管理对企业改革创新的意义

1.提升信息沟通率，提高企业管理层快速决策的能力

加强企业运营监控管理，将直接短路所有信息报送链条，直接采集经营管理各层信息，并直接保送上级管理层，改善以往信息传递纵向“报喜不报忧”，横向“信息壁垒”的问题。

2.消除部门间隔阂，提升部门间业务协同能力

企业运营监控管理工作，有着明确的协调督办职能，这有利于发现各部门间不协调的突出问题，并针对问题及时整改。而且，通过常态化的建设，有利于企业管理层从常规性的跨部门事务协调中解放出来，更有利于统筹布局企业经营管理工作。

3.全面协调控制各部门，增强管理层的企业运营控制力

企业运营监控管理，能有效监督控制企业经营管理的各项人、事、行为，是并行于管理控制链之外的管控体系，将体现出“直线”管理体系外更强有力的制衡作用，进而增强企业运营的管控能力。

三、企业运营监控管理体系的构建

1.组建专门的企业运营监控中心

企业运营监控中心，应作为企业最高管理层“眼睛”和“智囊团”的形式而存在。该部门的定位，应体现这些特点：

一是属独立运营的综合型监督部门，但是，不替代各级管理部门、业务部门的工作，不替代其下发任务指标，不替代其进行问题处理。

二是有全面监测企业运营状况、分析利用多信息资源、督办其他业务部门并直接向最高管理层报告的权利。

综合上述特点，企业运营监控中心的基本职能可概括为：综合运行监督、企业运营汇报、监测运营分析、信息资源利用。

（1）企业综合运行情况监督

以往大型企业的跨部门协作，多围绕年度综合计划的编制而执行，实际由计划编制的发展策划部牵头，各业务执行部门协作完成分年度计划。企业管理层负责编制计划的指导，并在整体上统筹、调整、协调、督促整个计划的执行，各子公司、分部门管理层自行解决跨部门问题，监督各单位计划的综合执行情况。这样的运营模式鲜有成效，但是，暴露的问题也很明显。

发展策划部负责年度计划编制，承担企业运行的部分职责。但是，受人员的限制，难有精力去监督执行。发展策划部能整合分析企业季度频度经营情况，但是，难以收集各月经营状况的适时动态信息，更难以以信息为基础进行综合运营的优化。由此可见，在企业传统营运模式下，明显缺少的是企业综合运营的监督者，该职能的发挥更多靠企业管理层承担。而企业管理层受制于时间、精力，加上市场的瞬息万变，也更难以组织起专业化、常态化的企业运行优化管理。种种问题，都证实组建专门的企业运营监控中心的必要性，以改善大型企业在这方面管理上的短板。

（2）向高管汇报企业运营情况

在企业经营管理过程中，运营监控中心往往以中立的姿态，监测管控整个企业的经营情况，及时警示其中出现的异动和问题，并随时向企业高管报告企业的运营状况。这如同气象中心，能监测到气象的异动并提前公布预警信息。实际上，传统的企业经营管理，也可以通过各种专业条线汇总企业运营状况。但是，效率不是很高。一旦有了这样一个综合性的汇报部门，想必提供的汇总信息将更加专业、更有深度、更有质量保障。

（3）监测分析企业运营业务

以往企业的运营管理，各经营信息的统计、分析、监测、稽查等工作，零星分散在各个业务部门，散落在不同的应用系统中，作为企业高管很难集中收集、统筹处理。运营监控中心的成立，实现了对企业运营信息的集中分析利用，并以数据分析平台构建起一整套完善的经营状态监测体系。同时，还可以根据经营业务的需要，建立运营监控中心24小时值班制度，全天候地监控企业的业务经营状况。

而对企业运营业务分析来讲，需建立在相关要素、环境影响、趋势变化等基础信息的收集基础之上，综合分析加专题分析以发现绩效、竞争、发展等方面存在的不足，洞察出现异动的问题、呈现的风险、发展的趋势。简要来说，就是围绕着企业的日常经营管理执行，深入分析不同业务间的关联以及对企业经营产生的客观规律，并针对性地提出相关建议，为提升企业管理水平、整体运营水平提供决策支持。

（4）信息资源的利用者

实际上，不少企业组建有信息部门，该部门配建了数据仓库，用于不同部门间的数据集成。但是，这样的信息部门，多被定义为信息支持部门，很少赋予企业管理的职能，更没有主动集成各部门信息的能力。而其他业务部门更是自扫门前雪，各部门数据的综合利用热情也不高，导致数据仓库采集信息实用度低，数据应用质量难有保障。企业运营监控中心的成立，职责所在要求具有强烈的数据信息资源综合利用能力，为企业经营管理提供更全面的数据动力源。

总而言之，组建专门的企业运营监控中心，并能赋予上述管理职能，将不断完善企业运营执行过程中的管控职责，实现对企业运营行政管理权、运营监督的内部制衡，将大大提升企业管理层的综合决策水平，为大型企业的集约化高效管理提供制度保障。

2.完善运营监控中心内部组织的分工设计

实现运营监控中心职能最大化，凸显监测、分析、协调的核心能力，推进运营监控中心的规范化建设，在内部组织的设计分工中，重点可下设监测处、分析处、协调控制处三大科室，分工明确，各有侧重，以形成一个可控的有机整体。

（1）监测处

以多元化监测手段，全面监测企业运营情况，实现对企业运营情况的动态监测。细分工作组成，有：在线监测、抽样监测、专题监测、预警预测、仓库需求管理、监测运行等等。

（2）分析处

负责企业运营业务的分析管理，具体工作组成，有：定期综合分析、专题分析、即时分析等。重点突出运营动态分析、行业对标分析、基于企业数据仓库的各类数据挖掘。

（3）协调控制处

负责企业经营一切异动问题的处理，在异动问题的跟踪监测中，寻找解决问题的方案。注意与相关部门的沟通，做好异动问题处理的评价，并作出改进。同时，能根据领导指示，做好专项协调处理工作。

3.高标准配置各科室人员素质

（1）监测岗人员素质

监测岗人员配置，分“监测值班”和“监测管理”两大类。

监测值班，普通员工可担任，主要进行常规性的信息监测值班，发现异动、解决问题。

监测管理，重在发现监测主题，探索有效监测的路径，完善监测方法，建立监测指标体系，并通过监测发现深层次问题。在此，配置人员的素质，要能熟悉业务指标，了解各专业业务实际，对数据信息有较强的职业敏感性，以更好地开展监测工作。同时，还要求较强的系统思维能力，能以冰山一角发现背后复杂原因，进而提供最有价值的企业经营管理信息。

（2）分析岗人员素质

根据岗位设置的不同，结合专业需求的特点，有“经营分析师”“业务分析师”“数据分析师”的岗位人员设置。具体的素质要求：

经营分析师，应有扎实的财会专业知识，擅长各种数据分析建模；通晓经济学、统筹学等知识，对行业知识有较深的了解。工作职责：日常经营数据分析、企业经营数据参数分析、经营报表数据整理、企业经营数据的分析解读等等。

业务分析师，应有深厚的本行业专业知识，擅长调研分析、政策咨询；熟悉运筹学、商学等专业知识。工作职责：业务过程数据分析、企业战略执行分析、行业分析模型咨询、行业数据收集等等。

数据分析师，应有突出的数理统计知识、计算机应用知识，突出政策咨询、分析建模、数据分析等能力；熟悉各种数学方法及软件的应用。工作职责：数理统计、预测数据、分析业务条线发展、收集业务数据、分析解读公司数据、优化经营战略等等。

对于大型企业而言，分析岗位人员配置的工作极具挑战性。某种意义上而言，分析岗人员要能像运营管理者一样思考，能准确把脉企业运营的方方面面，找出问题结症，开出“良方”对症“治病”。

4.成立富有创造力的信息技术团队

在信息畅通时代，企业运控管理势必会体现在在线职能上，这对于企业的信息化管理提出了更高的要求，有赖于高度集成的统一信息平台，集成企业级数据、企业各工作节点信息、企业各专业领域信息等。在这个平台上，数据可持续优化，并得到高级分析应用。而各方业务能得到有效集成，同时有独立于各业务系统。而这样平台的搭建，离不开充满创造力的信息技术团队支撑，离不开长期的资源投入。就集成平台的建设来看，信息技术团队不仅能实现信息、人才、经验上的积累，同时也有利于统筹规划，体系完善，对真正发挥运控中心职能意义显著。