加强海外工程项目人才队伍建设的几点思考

成朋朋

（中交四航局三公司，广东 广州 510290）

随着工程建设行业的迅猛发展，中交四航局第三工程有限公司（以下简称中交四航局三公司）工程项目数量日益增多，管理跨度越来越大，再加上企业内外部对项目管理的要求不断提高，满足管理要求的人员显得相对不足，尤其是能力素质与岗位相匹配的人员较为紧缺。2020年以来，世界各国为应对新冠肺炎疫情而采取的封禁措施，也进一步加大了海外工程项目人员招聘及进场的困难。为解决这一难题，企业要不断完善人力资源管理体制机制，海外工程项目也要从识人用人理念着手，拓展思路采取切实有效措施，推动人员紧缺问题解决。

一、不等不靠加大项目部自主招聘人才力度

工程项目部作为企业的成本中心和利润中心，在人员配置上一般遵循效用最大化原则，各岗位均是“一个萝卜一个坑”，很少存在人员超配多配的现象。但由于工程建设行业的特性，人员流动较为频繁，海外员工休假时间较长，不同项目部都或多或少、或长或短地出现过人员不足问题。当面对这一难题，有的项目部只是单方面向企业总部汇报，申请人力资源部门协调人手；有的项目部则在向总部申请人员调配的同时，积极发动资源在企业外部寻找合适的人才。

事实上，在近年来的内外部环境下，企业总部人力资源部门很多时候也面临无合适人选可调或人员抽调不出来等问题。海外项目部必须树立不等不靠、依靠自身解决问题的理念，积极主动寻找合适的人才，既可通过国际化、属地化的人员招聘，替代从国内调配人员；也可广泛地发动项目员工，推荐满足条件的人选，再由项目部择优聘用；还可通过劳务公司或猎头公司，在各级人力资源市场寻找合适的人才。这样多措并举并严格把关，尽最大努力招聘满足条件的人才。

中交四航局三公司一直以来高度重视人力资源管理和干部人才队伍建设工作，尤其注重对广大中层干部的思想引领，通过在季度生产会、支部书记会等各种场合，加大对项目领导班子的理念宣贯，引导大家树立转型升级意识，更新选人用人理念。针对部分项目人手不足问题，三公司成立社会人力资源管理中心，加强人才引进及统筹调配。同时，细化海外项目属地化管理要求，及时更新相关管理办法，完善选人用人机制，制定人才推荐激励措施，指导项目部增强自主招聘力度，有效缓解了人才紧缺问题。

二、能招到的人是项目部能得到的最好人选

海外项目基层党组织负责人，经常会听到项目班子成员的投诉或抱怨，要么是项目现场事务繁杂，管理人员人手不足；要么是人员能力素质达不到理想状态，满足不了现场生产建设需求；要么是某个员工在某些方面尚需提升改进，还不能独当一面。实际上，由于海外工程项目远离故土、安全健康风险较大，工资待遇很多时候也并不一定符合心理预期，项目部想要招到完全满足条件的优秀人才非常困难。再加上不同项目团队做事习惯、行事风格的差异，不同员工在不同项目部的工作表现参差不齐，即使是同一个人在不同项目部的表现也会有所不同。

作为项目管理者，尤其是项目领导班子成员，要树立“能招到的人就是项目部能得到的最好人选”理念，关键在于现有的人员、能招到的人员，怎么发现优势、怎样发挥长处。要明确项目各岗位职责，结合每位员工的个人特长和性格特点，使其清晰自己的岗位职责，并在自己的岗位上尽最大努力、做最大贡献；要了解每个员工的专业能力和素质水平，让合适的人干合适的事，在安排工作时合理配置，努力做到人尽其才、才尽其用，充分激发员工的潜能。

中交四航局三公司将人才招聘及培养作为基层项目党组织的重要职责，多年来持续加强人才招聘，并坚持开展“导师带徒”工作，帮助新进员工少走弯路、健康成长，并定期对其相关绩效进行考核评价。对新进员工，尤其是青年人的考评，坚持用全面辩证、长远的眼光看待年轻员工，看清主流和大方向，客观公正地进行评价，不因一时一事的失误而求全责备。应当给予员工的待遇和奖励，均努力及时兑现，避免口头上的“画大饼”，不断提升企业在人才招聘及考核评价上的公信力。

三、项目管理者要当好“带头大哥+贴身教练”

鉴于海外项目的特殊性，中交四航局三公司通常将规模较大、难度较高的海外项目作为人才培养的“熔炉”，促进员工在工作中持续积累，在实践锻炼中不断成长。通过日常工作的点滴积累和项目一线的摸爬滚打，帮助优秀拔尖人才脱颖而出。对这些“好苗子”，引导项目部不能只使用不培养，而应更加关心爱护人才，在实践中进一步压担子、搭平台促进其成长进步。

项目领导班子，尤其是项目经理必须在“带团队、育人才”上发挥好作用。一方面，要做好“带头大哥”，明确项目管理各项工作要求、标准和完成时限，身先示范、以身作则，在急难险重任务中冲锋在前，在攻坚克难中担当作为，带领项目员工做好各项工作，完成企业赋予项目部的使命；另一方面，也要做好“贴身教练”，把优秀人才放到项目最前线、最困难的工作中，磨炼意志、提高才干，在过程中持续关注引导，“手把手”帮助其提高业务能力和综合素质。

需要强调的是，项目班子成员在人才培养上，千万不能做“甩手掌柜”，而要做“教练型”领导，有计划、有目的地加强“传帮带”，教授他们管理知识和经验技巧，提高其分析问题、解决问题的能力。当员工工作成绩不理想时，项目班子成员要多一些耐心、多一些包容，避免简单粗暴地怒骂或人身攻击。中交四航局三公司还将人才培养纳入项目领导班子绩效考核，将人才培养绩效与班子成员的收入挂钩，起到了良好的促进作用。

四、以公心和雅量营造开放包容的干事氛围

经验丰富的管理者经常讲，培养人的最好方法是扬长避短，用人的关键就在于如何发挥人的长处。中交四航局三公司持续加强中层干部领导力建设，号召中层干部在做人、做事、管理和个人魅力等方面，均要起到榜样示范作用，注意不断提升思想道德和个人修养，努力做善于学习、会做人、能干事、通管理的复合型人才。

项目领导班子尤其是项目经理，应该抛弃私心杂念或个人好恶，坚持从事业发展、从实施好项目的角度出发，以一颗公心营造宽松包容的用人环境。不能只与自己性格相投的人过于亲近，对性格不合或闹过别扭的人抱有成见；要有欣赏别人特点和长处的雅量，不过多地关注不能做什么或能否合得来，更多地关注能做什么事情、能贡献什么价值。当然，宽容也不是对缺点不批评、不足不帮助，而是要在扬长的基础上，针对不同人的缺点，因人而异地采用合适的方式方法，及时沟通指正，帮助提升短板。

在实践中，企业还要尽量提供更多平台给“中等人才”压担子促其成长。在通常情况下，“顶尖”人才较为自负，容易抱怨环境、职务、待遇与自己的才能不相称，或与自己的贡献不匹配。有这种心态的人，一般也会缺乏“拼劲”和“闯劲”，但是，大胆使用“中等人才”，效果通常会明显不同，他们没有“顶尖”人才的傲气，也较为容易满足，甚至愿与“顶尖人才”比一比、“较较劲”，珍惜企业给予的平台机会，并努力地把工作干得更加出色。

中交四航局三公司结合企业实际，加强人力资源管理创新，在基层项目部设置预备中层干部岗位，加大后备干部培养力度，为人才提供平台锻炼成长，促进了青年的快速成长成才，也收到了良好效果。一批青年骨干在基层项目得到了快速成长，在实现自身价值的同时，充分挖掘自身潜能努力为企业创造更多效益。

五、以事业心和成就感保持人才的奋斗激情

物质激励和精神激励对员工同等重要，而职位提升通常意味着收入增长和组织认可，兼具物质激励和精神激励的功能。但事实证明，物质激励、职位提升对员工积极主动性的促进作用具有短期性和不稳定性，真正能让员工充分挖掘潜能的一定是员工自身的内在动力。中交四航局三公司党委注重将物质激励和精神激励相结合，近年来，加强激励制度改革，创新设立个人特等功、个人一等功、金匠人、银匠人等奖项，并在年度工作会议等重大场合表彰奖励，以强烈的事业荣誉感和工作成就感，激发广大员工的奋斗激情和自发动力。

项目基层党组织和项目管理者，也要注意更多地激发员工的事业心，满足员工的成就感，以感受到尊重让员工心理产生满足感，以得到信任让员工产生不负使命的情怀，充分地激发员工的工作理念和干事劲头；要以宽容之心赢得员工的信赖，不以领导的工作能力、工作标准来衡量和要求员工，不对员工的失误或错误耿耿于怀；要以赞扬为员工树立荣誉感和自豪感，使其在精神上备受鼓舞，认识到自己在项目团队中的价值、在领导心中的形象；要肯定下属的成绩，提拔表现优秀、业绩突出的优秀员工，培养团队向优秀看齐的意识，鼓舞项目团队的士气。

总之，企业要紧紧抓住领导干部这个关键少数，强化中层干部的领导力、执行力建设，发挥中层干部承上启下、以点带面的作用，促进企业战略、管理理念在基层项目部的有效落地。项目基层党组织和项目领导班子，必须牢牢地把握时代发展的脉搏，掌握现代企业管理之道，深入研究识人用人之方，用机制盘活人、用制度管好人、用待遇留住人、用事业提升人、用感情激励人，引领项目团队的思想动态、工作状态，以责任心、包容心对待员工的职业生涯发展，打造宽松和谐的用人环境、务实协作的干事氛围，努力完成企业赋予项目部的使命，为企业高质量发展做出积极贡献。