大型省属国企人力资源管控难点及其对策——以陕药集团为例

项文文 李 达

（1.陕西医院控股集团有限责任公司，陕西 西安 710000；2.石家庄学院，河北 石家庄 050035）

陕西医药控股集团有限责任公司（以下简称“陕药集团”）是陕西省国资委所属的大型国有集团公司。现有企事业单位23家，包括全资企业5家，控股公司8家，参股公司9家，事业单位1家，包括西安杨森、环球印务、派昂医药等全国著名企业。西安杨森作为我国中外合资企业典范，综合水平一直稳居全国医药行业前列；西安环球作为全国包装行业领军企业，已于2016年6月成功上市；派昂医药作为西北地区最大的医药流通企业，位列全国医药流通第一方阵。同时，陕药集团作为国家西部药品动员中心的依托企业，还承担着保障战争、灾害、疫情等应急药品的储备、供应任务。

2019年实现营业收入251.6亿元、利润总额5.1亿元。拥有注册商标184个、专利产品93个、软件著作权37个，位居陕西省百强企业第16名，处于陕西医药行业龙头引领地位，被省委、省政府确定为新的支柱产业。陕药集团是大型省属国企，是国有独资企业，代表省国资委对权属企业行使所有者职能。集团公司采取“战略上控制”的管理模式实施对所属企业的控制，即在战略规划、投资决策、财务监控、领导班子选拔等重大问题上进行管控，通过一套完整的战略执行系统保证集团战略目标的实现。

集团公司按照现代企业制度建立了董事会、监事会，目前设有 13个职能部门。集团人力资源部工作包括两个层面：一是对集团本部的人力资源部管理；二是对权属企业进行人力资源管控。对于权属企业的管控主要体现在：一是权属企业领导班子的选拔与任免；二是对权属企业进行目标责任管理；三是管理权属企业工资总额及领导班子薪酬；四是对国家人事人才、劳动用工、薪酬管理等政策的落实；五是提供人力资源管理支持和服务，提供招聘、培训、人才引进及专业职称评定等服务。

为了让集团人力资源的管控能力能够满足企业战略发展的需求，笔者对于陕药集团目前的人力资源管控能力的特点进行了梳理和分析，针对这些特点和现状，提出对策建议。

一、陕药集团人力资源管控现状及难点分析

集团13家权属企业性质不同、规模不同、产业不同、发展阶段不同，市场竞争程度不同，所处的企业生命周期不同，企业管理团队素质和管理水平也参差不齐，发展水平和权属企业管理能力的差别也要求集团公司采取差异性的管控方式。

1.多主体

集团公司与权属企业之间是以股权为基础而产生的权属关系。权属企业均为独立的法人主体，各权属企业业务范围不同、发展背景不同、市场环境不同，呈现出多元发展的态势。不同业务主体的人力资源管理具有一定的差异性，例如，医药研究院与派昂医药、环球印务的人力资源管理存在很大不同，难以用统一的政策制度进行管理。

2.多层次

各权属企业在法律上是独立法人实体，但是，作为权属单位需要在行动上服从集团公司的统一安排，从而实现协同效应最大化。鉴于此，集团人力资源管理工作包括集团公司本部的人力资源管理工作和对权属企业的人力资源管控两个层面。这种多层次结构为集团人力资源管理政策的下达、传递和有效执行带来了难度。

3.多需求

集团所管辖的企业根据出资比例的不同，分为全资企业、控股企业、参股企业。权属企业除产权关系外，在资源上对集团公司依赖较少，各企业独立运作能力较强。集团公司控制更多定位于行政管理。

由于股权结构的差别，集团公司的效力范围存在很大差异，权属企业对集团公司的管控需求也呈现多样性的特征，难以用统一的管控模式进行管理。集团目前的人力资源管控“差异性有余而规范性、系统性不足”，实现集团化人力资源的有效组合和规模效应存在一定难度。

二、现代国企人力资源管控模式分析

通常来说，在集团化运作模式下，现代国有企业人力资源管控模式主要有三种：

1.直管型人力资源管控模式

集权程度极高，集团人力资源部全面集权管理，统一制定人力资源发展战略、管理体系、规章制度、流程规范，并监督企业执行。权属企业必须遵照执行，话语权较少，很少或不需要进行差异化改进。

2.监管型人力资源管控模式

属于分权、集权相结合的管控模式。集团人力资源部对权属企业的人力资源发展战略、管理体系、规章制度、流程规范进行监督指导，同时提出建设性、专业性意见；权属企业在开展人力资源管理实践具备一定的自主性和自由度，但重要管理事项仍然需要集团公司审批。

3.顾问型人力资源管控模式

分权程度极高。权属企业自主制定并实施人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程，集团人力资源部提供共享的人力资源服务平台和人力资源咨询顾问服务，权属企业拥有极高自由度，在重要管理事项上拥有决策权。

根据战略鱼骨图划分，集团战略决定集团人力资源战略，集团公司整体的管控模式决定企业的人力资源管控模式。根据管控紧密程度，集权分权程度，集团管控分为三种，分别是操作管控型、战略管控型和财务管控型。集团公司整体管控越是集权，人力资源管控模式的集权程度也就越高。集团公司整体管控分权程度越高，人力资源管控模式的分权程度也越高。在具体人力资源管理实践中，大多数企业集团采用的人力资源管控模式是三种管控模式相结合的综合型管控模式。

三、陕药集团加强人力资源管控的对策建议

根据陕药集团目前的人力资源管控特征以及未来集团战略规划，集团人力资源管理应在管控模式、专业能力和信息化建设等方面着力：

1.明确职能定位，实施分类管理

根据集团公司的历史沿革及当前管控特点，干部管理、人力资源政策咨询、人力资源监督、人力资源公共平台搭建是集团公司本部人力资源管理部门对权属企业管理的四大职能定位。

集团公司根据权属企业控股、参股的比例，效力范围的差异，对权属企业人力资源管理实行分类管理，形成“因业而异、贴近个性、统筹集成”的差异化管理模式。全资企业体现强制性，所涉及的权属企业必须遵照执行；控股企业体现指导性，指导所涉及的权属企业按照执行；参股企业侧重原则性和服务性，建议所涉及的权属企业根据制度精神进行延伸细化。

2.强化干部管理，打造复合型人才团队

集团公司根据企业战略发展进行战略性的人力资源发展规划，与权属企业共同携手打造复合型人才团队。由集团公司建立干部人才库，对其选拔、培养、使用、考核和激励与奖罚实行规范管理，日常管理由各用人单位负责。通过培训、教育、轮岗等方式对后备干部进行动态管理，创新培养方式，针对重点岗位开展员工职业生涯设计试点，前瞻性地做好干部储备；并辅以授予称号、落实待遇等激励措施，激发和保持人才的工作热情与创造激情，最大化地发挥人才效用。

3.结合考核激励机制，激活人力资本价值

结合对权属企业的考核激励机制，对权属企业领导班子进行有效激励和约束，充分发挥他们的人力资源价值。考核结果的应用要和薪酬兑现、职务晋升和表彰奖励相结合。鼓励在国家政策允许范围内探索超额奖励、股票期权、限制性股票、项目跟投计划、股权和分红激励等中长期激励方式。中长期激励对象为对企业经营发展有重要作用的经营管理、技术、业务骨干，不得全员化、普惠化、平均化。集团公司通过胜任力模型对权属企业领导班子胜任和尽职情况进行调查评估，明确各层级管理岗位职责和任职资格条件，建立动态管理机制。加强人力资源风险管控，确保核心人员在职权范围内充分发挥主观能动性，既确保集团公司利益最大化，又能确保权属企业人力资源具体实践过程受控、进度受控、效果受控。

4.加强对人力资源管控过程的监督

人力资源管控体系是集团管控体系的一部分，运行和实现不能与其他模块割裂开来，必须要与战略、财务、信息以及其他的职能管控进行有机协调，才能最大化人力资源管控效能。在构建人力资源管控体系时，应加强对人力资源管控过程的监督，推进人力资源管控制度化、信息化、流程化建设。

5.建立人力资源管理信息系统

目前，各权属企业之间未建立统一的人才信息库，集团公司难以实时掌握集团人力资源信息全貌，权属企业的治理结构、员工数量和质量等基本信息也难以及时获得，权属企业之间也存在“信息孤岛”的现象。这就导致集团公司不能及时在理念、政策及操作上给予权属企业充分的支持和指导，集团人力资源管控与权属企业人力资源管理协调一致存在难度。集团公司可推进管理信息系统和其他有效工具，厘清集团本部人力资源部和权属企业人力资源部职责、权限和角色定位，构建人力资源管控制度与信息系统环境，强化管控与资源共享，从事务性泥沼中脱离出来，向战略型人力资源管理转型。