加强国有企业业财融合的有效措施探讨

2021-01-02朱卫琪

企业改革与管理 2021年5期

朱卫琪

（长兴城市建设投资集团有限公司，浙江湖州 313100）

一、国有企业推进业财融合概述

业财融合是指企业日常生产经营管理中，业务部门与财务部门以相互协作、相互支持的方式促进企业协同发展。国有企业采取内部流程再造及信息化技术建设的保障措施，以及通过加强企业内部控制管理的途径，共同加快推进业财融合。通过业财融合产生的财务信息质量会更加精准，因此，会更有利于企业领导层做出科学决策。

二、国有企业实施业财融合的必要性

1.分工协作模式的缺陷需要业财融合

分工会加大每个人所掌握专业的差异，当某人对自身专业十分了解，对其他专业知之甚少，就会形成信息不对称的问题。所以传统分工模式的缺陷会给国有企业财务部门、业务部门工作的融合带来困难。

（1）财务会计组织金字塔结构缺陷

国有企业部门主要是结合职能的不同进行划分，而且基本上都是金字塔形式。也就是说，国有企业财务会计管理的基层财务人员较多。尤其是随着国有企业规模的持续扩张，加上项目分布范围比较广泛，需要庞大的基层财务人员作为支撑。同时，也会分散财务会计人员的精力，无法将更多的精力集中在财务管理等更高层次的工作。并且也没有办法挖掘出财务会计的附加作用，这会极大地浪费大量的财务人力资源，并逐渐暴露出较大的工作量以及重复性强的缺陷。

（2）财务会计信息整体性与实效性欠缺

国有企业在传统财务核算业务当中所汇总的信息，在整体性方面存在不足。由于业务部门对财务部存在片面认识，导致双方就业务内容交流甚少，因此，财务部门对业务只能进行简单地记载及保存，甚至存在对部分业务信息记录不完整的现象。从业务部门单据整理到传递给财务部门，财务部门核算到出具报表存在时间差，导致财务信息反馈存在严重的滞后性，且实效性差。

（3）财务岗位重专业轻管理信息

当财务岗位确定后，也就意味着岗位壁垒的形成，同样的，业务岗位确定后也会有所限制，财务与业务岗位的特性都会影响到业财融合的进程。财务的专业性以及职业性都会导致财务人员只重视财务会计准则、税收政策、账务处理，然而却忽略与业务人员的交流沟通，缺少财务管理信息来源，因此，无法为决策层提供有效的财务信息。

2.国有企业价值链管理需要业财融合

业财一体化的重大作用主要发挥在价值链管理中。价值链管理通常也被称作供应链管理，是通过国有企业所处行业的上下游产业以及关联企业所形成的提升行业效率的管理模式。价值链管理直接突破国有企业内外部管理流程的界限，促进了国有企业上下游关联企业的紧密联系。

价值链管理的效用要想充分发挥就需要通过业财融合来实现。通过业务与财务的融合，财务向业务前端进行延伸，将会计、业务以及外部利益相关联的环节进行连接，最终形成信息集成和实时管控的形式。另外，业财融合要求对业务环节不增值内容进行关注，并充分利用财务与业务信息系统改善该业务内容，从而不断增强国有企业价值。

三、国有企业强化业财融合的具体措施

1.业财融合保障措施要求

（1）流程保障

财务会计价值的充分发挥需要业财融合作为保障，传统的分工所形成的财务会计流程存在一定的弊端，必须要对业务融合体系下的工作流程进行再梳理，主要核心目的就是针对业务相关联的财务信息进行收集、共享、管控以及输出，确保不同财务会计信息的实际需要。业财融合流程再造需要打通会计和业务流程，从而实现会计信息和业务信息的共享。

业财融合流程再造通常涵盖输入环节、加工环节以及输出环节。

输入环节的流程再造主要目的就是确保数据质量与传输效率。将国有企业各个信息平台进行集成，实现集中业财信息的共享；实现业务流程与数据传输流程的同步，在确保基础数据质量的同时，确保业务与财务数据口径的一致，并提高数据传输效率。

加工环节的流程再造主要目的就是落实会计凭证到账簿、报表的自动生成。运用智能化推动业财数据信息处理效率，从而解放财务会计人员，使他们将更多的精力投入管理会计工作当中。另外，通过业财信息系统能够快速形成财务报告，提升效率，为国有企业抢占市场机遇提供保障。

输出环节的流程再造主要目的就是通过采用多样化的数据信息处理技术，出具不同报告。根据国有企业管理层、主管部门、市场部门等使用者的不同需求，呈现出不同的报告。

（2）技术保障

业财融合流程再造为信息化提供重要基础，信息化也是实现与落实流程再造工作的技术条件。信息技术的应用能够改善国有企业内部“信息孤岛”的问题，能够将业财信息进行集成，更加有利于实现业财流程的控制、信息的共享与反馈。比如：业务信息、财务信息等一体化的ERP信息系统建设，该技术最大的优势在于能够运用标准化、规范化的信息代码实现集成目的，更加有利于将财务模块和生产、物流等模块进行紧密联系；业务部门只需要根据标准就能够将相应的信息进行录入，从而有效节省财务部门的工作量。

2.业财融合实现路径分析

（1）全体员工重视是业财融合实现的基础

国有企业高管要对业财融合予以重视和指导。管理者要掌握业财融合的知识，并修订相应的财务制度、业务制度、管理机制及组织构架等，从制度上进行引导和规范，建立业财融合激励机制。同时，加强培养及引入复合型人才。在平时工作中，多创造业务部与财务部交流沟通的机会。只有高管思想上高度重视，行动上坚决落实，全体员工才会对业财融合在理念上有更深的认识，行动上也才会更积极。

财务部门要提高在国企中的位置。财务人员不仅要有过硬的会计核算本领，而且要提高自己的财务管理能力。财务人员要走进业务部门，向业务人员学习，真正了解业务过程及运作状况，及时调整财务指标；定期组织业务人员学习相关财税知识及公司财务制度。财务部经过深入业务部的调查研究后，形成的财务管理方法才是切实可行的。

业务部要树立参与意识。业务部对外签订的采购、销售、工程等各类合同，都会涉及与财务相关的条款，费用的合理支出等方面，业务人员需要财务人员参谋，并采纳财务部合理化的建议。总之，业务部要善于与财务部进行交流与学习，避免受工作中不利因素的影响，提高工作效率。

（2）全面预算管理是业财融合执行的沟通工具

全面预算管理能够促进财务和业务的融合能力，转变各部门独自为战的情况，强化各部门组织的协调能力。全面预算管理只有在企业全员参与的基础上，才能发挥其作用。财务部门与业务部门进行深入沟通与协调，把企业内部的相关信息综合起来，选择最佳的解决问题方案。比如，在全面预算管理中，根据成本作业标准以及管理标准编制预算，能够提升预算的精确性与科学性，从而将国有企业资源进行统筹管理，促进资源的高效配置。另外，全面预算管理与国有企业战略目标具有紧密联系，通过全面预算管理能够将业财融合与战略目标进行联通，只有在战略层面上予以重视，才能够为业财融合工作提供更多的资源支持。

（3）成本管理是业财融合价值的直接体现

在国有企业经营发展过程中，成本管理是主线，直接影响国企的核心竞争力和盈利能力。业财融合的成本管理是全面性、系统性的管理工作，它需要全员参与，多个部门互相融合，在企业的财务、研发、生产、营销等一系列过程中贯穿始终。业财融合可使企业更好地进行成本管控工作，确保业务部门在财务部门的参与和引导之下，不断优化作业流程，贯彻落实岗位责任制，增强全员成本意识，真正为国有企业降本增效。

（4）数据分析是业财融合的技术工具

业财融合需要较强的数据分析技术作为保障，业财融合的实现更多是依赖于数据的挖掘、分析与运用，且将其应用于资源配置与运用的决策，更加有利于业财融合的实现。所以，国有企业只有提升数据分析水平，将数据边界进行拓展，从采购、生产、营销等业务领域获得多样化的数据信息，业财融合才能够通过数据分析挖掘出国有企业存在的具体问题，从而管理层可以针对性地制定出具体的应对方案，提升国有企业的应变能力，更好地在风云诡谲的市场环境中发展。