互联网下发电企业财务管理模式问题研究

□ 董海英

(南京邮电大学，江苏 南京 210000)

大数据时代下，新能源电动汽车的使用、发电并网政策的出台，发票电子化等为我国传统发电企业开启新篇章，同时也面临着众多的机遇与挑战。发电企业是电力生产的供应来源，工业发电、生活用电都离不开发电企业。而网络财务的兴起，更是将传统的发电企业财务管理模式推进了新模块，发电市场实行“厂网分离、竞价上网”，电价由国家政策和地方政府共同商定，发电企业的市场竞争越来越激烈。这种背景下，财务管理作为经营管理最重要的一部分，出现诸多问题。通过本文对发电企业财务管理模式的研究以及问题的探讨，可以给传统财务管理模式下的众多发电企业敲响警钟，针对发电企业传统财务管理模式存在的问题和不足，给出相应的对策，使财务人员不拘泥于传统的日常报销、记账、贴票等工作，充分发挥财务工作的管理作用，探索适应我国发电企业的新型财务管理模式[2]。

1 发电企业财务管理模式的问题

随着网络财务的兴起，传统的财务管理模式已无法满足当今发电企业发展的需要，出现如下几个问题：

1.1 财务组织机构单一化

财务管理与财务会计既统一又不同，传统的发电企业的财务部门往往只作为简单的财务基础核算部门,而未发挥财务管理的战略决策支持作用,使得财务组织机构单一化，风险性比较高。当今社会，企业发展已不仅仅只依靠财务会计，管理会计尤为重要。传统的财务机构只是基础核算和税务申报的累积，缺乏创新性、灵活性、专业化、知识化、战略化的综合财务人员，财务人员的整体质量和队伍建设还有待提高。发电企业多为集团式，多家子公司仍停留在简单的账务处理等重复性工作上，财务部门与财务部门之间沟通少、交流少，甚至同一家企业执行不同的标准，资源浪费现象严重，资源未能得到完美整合，互联网的盛行使得传统的财务管理弊端频出。

1.2 资金管理体制不完善

主要表现在资金筹集渠道单一、资金使用率低下、财务人员对企业资金缺乏战略规划，投资回报率较低。不能及时调配集团资金以及项目公司的流动资金，导致部分企业大量资金沉淀，部分企业资金又严重短缺，资金的投资管理缺乏科学统一的规划。

1.3 融资能力不足

在企业初创期，自有资金不足，需要向银行融资，融资速度慢、金额大、下款难，资金难以集中管理、统一调配。对于企业集团而言，由于发电企业厂房设备投资数目大，融资金额高，光靠子公司本身的资产和信誉，并不能顺利的从银行融资。有些融资的条件要么抵押收费权、要么抵押固定资产或者土地使用权，这些条款有时又与总部集团制度相违背，子公司单枪匹马与当地银行谈融资难上加难。再者，每家子公司都单独与地方银行谈融资的话，审批程序繁琐且重复，等待时间长，审核资料相似度高，浪费人力成本和时间成本，集团内部未能统一做资金调配，未能从集团公司层面做整体的融资战略规划。

1.4 成本管理体制未约束

成本是发电企业集团的重中之重，目前我国发电企业，成本差异大，核算系统不规范，成本控制与管理不重视，尤其火力发电，燃料成本过高。在电价统一的市场上，产品之间无差别，不及时约束成本管理导致发电企业集团在电力市场中没有竞争力。

1.5 财务管理的监督力度弱，预算松弛

当前发电企业资金监管脱节，控制力度不足。财务控制流于形式，只事后监督，未从源头上把握事前控制和事中监督。发电企业仍然将更多的精力放在安全生产上，对于财务管理的监督力度有待加强。财务预算仅仅局限于收入、成本和利润，而没有进一步细化去分解预算到月度、季度、年度。公司之间的财务预算照搬照抄，未从自身的企业角度制定适合自身的财务预算。很多企业认为预算是数字的笼络，财务预算工作也仅仅是数字的集合，没有合理的预算指标，预算效果也达不到预期，考核预算准确性差。

1.6 非流动资产大、风险高

受发电行业自身以及国家政策的影响，非流动资产占比大，例如，公司房屋、厂房、发电设备等固定资产，导致流动资产占比少，比例严重失调。这种情况下，资产的变现能力差，短期偿债能力差，风险大，不能及时周转变现资金，可能会引发财务危机[3]。

1.7 缺乏税务筹划

近些年，国家税收优惠政策变化大，对于纳税筹划的认知较为匮乏，纳税意识薄弱，纳税知识不足。发电企业涉及的税种诸如房产税、耕地占用税、契税、土地使用税、增值税及企业所得税等种类繁多，加之由于地方政策讲解的不一致且发电企业多位于偏远的乡镇地段，导致税负严重。通过合理的纳税筹划，能够最大程度的降低发电企业的税收成本，合理避税，使得经济利润最大化。发电企业财务部门缺乏专业的税收筹划人员，导致该享受的国家税收优惠政策没有享受，不该交的税收多交等等。

2 提高企业财务管理的对策

2.1 控制发电企业成本

企业战略应实行成本领先战略。成本领先战略的特点是降低成本的同时追求利润最大化，实现企业价值。实行成本领先战略的重点即控制发电成本，燃料易损耗、价格高，控制燃料成本是第一步。细分成本控制中心、开展作业成本计算、专业化成本管理、积极维护供应商、抢占市场资源，与供应商建立长期稳定的战略合作伙伴关系，必要时可实行后向一体化战略，从源头上控制成本。财务管理部门应配合公司总体战略制定燃料成本控制方案。当然，不同规格的锅炉对燃料的特性要求亦不一致，发电企业需要结合自身实际情况去选择合适的设备[4]。

2.2 完善财务管理的监督制度

财务管理掌控着资金管理，资金管理问题与财务管理的监督不力有着很大的联系。互联网环境下，传统的财务管理模式问题多，风险大，缺乏科学依据。发电企业一般实行集中管理，项目公司总经理掌握最大职权，直管财务部门，只有上层管理者对财务资金的去向及使用有着浅显的了解，财务部门权力大，监管力度弱，内部审计不到位，外部审计流于形式，财务部门为最大的风险部门，合法合规是前提。提高财务人员的专业素质，鼓励财务人员参加资格证书考试，提供财务人员专业继续教育平台，完善薪酬福利竞争机制，严格监督财务管理制度，实行内部控制监督制度，提高财务管理效率。

2.3 建立科学的资金管理体系

建立完善的资金管理体系，需要公司全体人员的配合，是责任更是义务，全体配合财务人员实施财务管理活动。大数据时代下，应打破传统的资金管理模式，摈弃其弊端，完善财务管理结构体系，每月制定资金使用计划及融资计划，规定资金管理制度及交易规则，并进行一定的风险识别和评估。作为集团企业，更应该实行总体战略，把控公司资金去向及使用，整体规划资金投资及使用，开展投资项目的可行性研究，对每一笔资金的使用都严格控制，提高财务管理水平，时刻关注资金市场的动向。

2.4 加强金融监管，深化拓展银企合作

发电企业集团应深化银企合作，发挥企业集团优势，为集团下子公司争取更优惠的利率及资金额度。或与银行整体洽谈资金存款利率，让活期资金也能带来收入，或与银行长期战略合作，降低贷款利率及融资难度。财务管理人员应熟悉当前中国人民银行的货币政策和企业贷款相关条款，积极与银行沟通洽谈，争取最高的存款利息收入和最低的借款利息支出。加强金融监管、节约财务费用。

2.5 建立严格而完善的预算执行体系

全面预算管理工作中，应完善公司业务流程，考虑外部市场变化，根据公司总体预算分解各级指标，全方位、全过程、全员参与完善工作体系，帮助管理层有效的管理企业。预算不等同于预测，预算是针对预测结果而做出的事前防御系统。预算从年度指标分解为季度，再到月度，将生产数据整合为财务数据，经营预算从采购、生产、存货、销售、费用、成本等方面预计资产负债表、利润表和现金流量表。预算管理是一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段，更不是数据的堆砌，表格的罗列，而是站在公司治理的角度完善的管理系统。

2.6 加强税收筹划，依法纳税

税收筹划时间跨度大，复杂性高，且税收政策随着国家政策多变，税收筹划对于发电企业起着重大作用。由于国家对发电企业的扶持，发电企业因地方政策的不同，享受不同的税收优惠政策，例如：农产品收购发票的抵扣，增值税减免税，企业所得税减免税等等，对于这些税收优惠政策，企业应组织财务人员进行系统的税收筹划，必要时组织财务人员专门学习税务知识，邀请税务局相关人员给企业员工教授普及纳税知识。

2.7 加强网络财务信息化建设

发电企业应加强财务信息化建设，加强信息数据的采集及财务数据共享。网络财务的出现，财务共享服务中心盛行，发电企业应改变传统的财务管理模式，建立财务信息数据库，汲取财务共享的优点，取长补短。但是，互联网下更要注意信息的不安全性，防止信息被篡改，升级财务系统软件，加强维护企业内部硬件设施。

2.8 加强固定资产管理

财务管理部门与综合管理部门应加强对固定资产的管理和监督，完善固定资产管理制度，实行每半年盘存固定资产和存货制度，设立固定资产卡片贴标处理。盘点后的固定资产分类管理，了解其经济用途和使用年限和价值，对报废的固定资产采取最大化价值利用，淘汰后的大型固定资产可以分拆回收利用和变卖，使资产处置收益最大化。加强对设备的检修，做到账实相符。

3 结语

随着电力体制的不断改革，发电企业的外部环境复杂，市场不景气，燃料价格不断波动上涨，发电企业无利润可言。加之国家推行绿色环保概念，近几年经济形势下滑，传统的财务管理模式已无法顺应时代发展，由此暴露出一系列的传统财务管理问题。“企业环境决定企业战略，企业战略决定企业组织架构，企业组织架构决定资源配置”，面对环境的变化，只有通过不断的探索解决问题的方法，顺应改革发展方向和未来电力市场竞争的趋势，才能使发电企业平稳的向前发展。