提升国有企业集团委派财务总监履职效果的对策研究

方雅莉

摘要：财务总监委派制是深化国有企业改革进程中诞生的重要产物之一，其有效地实现了对国有资产监管和对国有企业服务的双重职能。然而，在财务总监委派制实施的过程中仍存在监管职能难履行、考核机制不合理、权威性不足、轮岗制度难实现、监督机制不完善等一系列问题。本文重点论述国有企业集团委派财务总监履职中存在的问题，并对提升委派财务总监履职效果进行了相关研究，提出了相应对策。

关键词：财务总监委派制；国有企业集团；履职效果

近年来，国际间贸易摩擦频发，我国经济增速放缓，经济下行压力不断加剧。为提高国有企业市场竞争力，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做大做优，国有企业改革不断深化。随着我国国有企业改革的不断推进，国家更多的以股东形式参与国有企业经营管理，国资监管体制从“管企业”向“管资本”方向转变，国有企业所有权与经营权进一步分离，经营者产生道德风险和逆向选择风险增大。为缩小所有者与经营者之间的信息不对称，我国部分国企集团母公司通过向控股子公司派驻委派财务总监的形式参与子公司经营决策，严把内部控制，规范财务管理，完善治理结构，推动企业完善现代企业制度。

财务总监委派制是指国有资产所有者向所投资的国有全资公司或国有控股公司委派财务总监，财务总监代表委派机构参与子公司的会计行为和经济活动，负责子公司的财务管理工作，依法履行财务监督职责。

一、国有企业集团委派财务总监履职中存在的问题

财务总监委派制在国企集团中实施以来，虽一定程度地解决了出资人监管难的问题，其暴露出的下列问题也值得探讨研究。

（一）监管职能难履行

国有企业集团委派财务总监作为母公司对控股子公司的派驻人员，参与子公司的经营管理活动。若子公司财务团队较为强势，委派财务总监便很难真正介入子公司的核心财务工作，在财务人员和管理上难以有话语权，常处于单打独斗被架空的状态，无法有效发挥其作为母公司派驻人员的监督管理作用；若子公司财务团队业务水平有限，总会计师缺失或能力不足，委派财务总监需要在制度建设、财务管理、投融资管理、税收筹划、财务团队建设等方面出谋献策，这样委派财务总监代替了子公司总会计师的职能，既是“运动员”又是“裁判员”，丧失了独立性和客观性，也不利于监管职能的发挥。

（二）考核机制不合理

国企集团母公司对其控股子公司管理层进行业绩考核时，可采用利润总额、收入增长率、净资产收益率、资产负债率等可量化的财务指标。但由于委派财务总监的工作不会直接产生经济效益，具有模糊性、临时性和多样性，针对委派财务总监的考核往往难以找到可量化的指标，人为操控空间较大。且由于委派财务总监的双重身份，对委派财务总监的考核常常考虑子公司管理层意见，但委派财务总监却无权对子公司管理层进行评价。这种不平等的考核机制也不利于委派财务总监充分发挥专业指导、支持作用。

（三）权威性不足

国企集团母公司一般要求委派财务总监列席领导班子会议，并享受副职待遇。委派财务总监的人事关系和薪酬发放均掌握在母公司手中，虽然属于通过市场化招聘派驻到子公司的高管，但几乎在子公司班子成员中都是排名末位，话语权偏弱，难免受到领导班子的束缚，难以施展拳脚。加之我国当前的财务总监委派制推行时间较短，暂未形成完善的、行之有效的管理制度，这也导致委派财务总监应有的权利无法可依，无章可循。

（四）轮岗制度难实现

为了防止委派财务总监与子公司管理层来往过密导致监督失效，国有企业集团母公司往往要求委派财务总监实行定期轮岗制，即三年各委派财务总监在子公司间流动一次。但由于子公司之间的业务板块不同，而委派财务总监专业擅长领域往往是固定的，轮岗后委派财务总监可能短时间内无法抓住新环境下财务管理的重点，无法有效发挥其长处。即使子公司间业务存在同质性，委派财务总监在某一子公司派驻时间较短，尚未全面掌握公司运作即被轮岗，也不利于委派财务总监监管和服务职能的发挥。

（五）监督机制不完善

委派财务总监往往是通过市场化招聘选拔的，而非母公司内部产生，其专业素质不容置疑，但其对国企集团母公司的忠诚度得不到保证，完全取决于其职业素养。若委派财务总监被子公司同化，与子公司管理层之间存在利益输送，不仅无法保障监管职能的落实，更可能引发更严重的贪污腐败，造成更严重的经济损失。

二、提升国有企业集团委派财务总监履职效果的对策

（一）明确委派财务总监的角色定位

国企集团母公司与子公司之间虽存在一定的利益冲突，但两者的最终目标具有统一性，那就是推动公司总体经济效益的提升，促进国有资产保值增值，做强做优做大国有资本。委派财务总监既应作为出资人代表对控股子公司履行监管职能，也应作为子公司的经营伙伴推动、参与和指导子公司战略计划、财务管理、投融资决策、内部控制等，更多地提供专业支持，努力降低成本、增收节支、提高效益，逐步发挥财务管理在企业经营管理中的核心作用。

（二）加快委派财务总监相关制度的完善

财务总监委派制实行时间较短，对于委派财务总监的选聘、管理和保障机制尚不完善。为提高委派财务总监工作中的独立性和权威性，保障其对上沟通，对下协调的纽带作用的发挥，母公司应根据自身情况不断完善委派财务总监管理办法，严格执行月报、季报、年报和重大事项不定期报告制度，并定期召开委派财务总监例会。适当提升委派财务总监在班子成员中的排名，增强财务总监权威性，提升话语权，改变人轻言微的状况。同時也应完善委派财务总监监督机制，使其坚持廉洁自律、明辨是非，切实履行监管和服务职能，保证工作有效开展，降低国有资产流失风险。

（三）实行委派财务总监与总会计师双轨运行机制

委派财务总监与总会计师两者职责不同，相互协作，缺一不可。委派财务总监除履行监管职能外，更多的是对子公司提供财务专业的建议和指导。子公司总会计师主要组织实施财务管理工作。委派财务总监取代总会计师职责会导致监督职能的弱化。双轨并行不仅能大大减少信息不对称的发生、有效控制国有资产流失，也能保证子公司拥有经营自主权，促进国有资产保值增值。在实施过程中要明确委派财务总监和总会计师的职责范围，避免权责划分不清导致工作受阻。特别要赋予委派财务总监对子公司财务人员业务考核和招录的相关建议或否决权，真正发挥协助公司总经理分管财务的作用。

（四）制定科学有效的双向考核机制

有效的考核机制能调动员工的工作积极性，进而激励其更好地为公司服务。委派财务总监作为拥有双重身份的特殊人群，其考核应以国企集团母公司意见为主，子公司意见为辅。

一方面，母公司应对子公司进行定期调研走访，对委派财务总监的绩效考评更加侧重于事务性考核。可考虑将重大决策报告、内部控制指数等指标纳入委派财务总监考核体系，更客观公正地对委派财务总监工作进行评价。对于避免国有资产重大损失等方面做出特别重大贡献的，可进行适当奖励。

另一方面，对子公司的绩效考评机制中应加入委派财务总监对子公司管理层的考评，加强对子公司管理层财务内控制度遵守度和配合度的考核，防范单一业务导向下的风险。对子公司负责人的任免，也可参考委派财务总监的意见。

（五）制定合理的轮岗方案

对于子公司间业务同质性较强的集团，可五年实行一次委派财务总监轮岗，防止其在某一家子公司派驻时间过长导致滋生腐败和贪污问题；对于子公司间业务板块完全不同的集团，可适当延长委派财务总监的履职时间，并加强对委派财务总监的定期审查工作。对于资产营运、财务状况、决策等重大异常未及时上报的，应追究委派财务总监责任，必要时考虑撤换或者调岗，以保持财务监督团队的高素质。同时要加强对委派财务总监的综合培训，提高其综合素质。不仅要求他们掌握系统、全面的专业知识，更要拥有良好的沟通、协调、管理和决策能力，向多面手方向发展，提高对新环境的快速适应能力。

三、结语

在国有企业集团中推行财务总监委派制能够弥补当前国有资产监管的不足，有效降低两權分离引发的道德风险和逆向选择，促进国有企业高效利用经营自主权做强做优做大国有资本，激发国有企业活力。国有企业集团应积极完善相关制度，出台相应的实施细则，真正让委派财务总监起到监管和服务职能，促进国有企业可持续发展。财

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