企业并购后的财务整合效应探析

商强

摘要：并购重组是企业转变经营管理模式、提高企业竞争力以及优化企业资本结构的重要手段。在当前的社会环境下，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，就必须要不断扩大经营规模。并购重组虽然对我国社会经济发展发挥了巨大的推动作用，但并不是每一次并购活动都能够达到预期效果。大量成功和失败的案例都能表明，在企业并购过程中，财务整合是核心环节，也是实现并购目标的重要保证。然而企业并购后的财务整合工作是非常复杂的，企业必须要重视财务整合在并购过程中的重要作用，通过财务整合协同效应来降低企业并购重组风险，以提高企业的财务管理水平，实现并购重组带来的利益最大化。要想做好财务整合工作，企业首先需要了解清楚并购后财务整合工作需要遵循的原则、流程和模式，全面分析并购重组后财务整合工作中存在的普遍性问题，通过优化资本结构、完善财务管理体系等方式实现财务整合效应。本文基于并购重组，研究财务整合的具体措施，以提升企业并购重组产出价值。

关键词：企业并购；财务整合效应；探究分析

一、企业并购及财务整合的基本概述

（一）企业并购后进行财务整合的必要性

整合即并购双方在采取相同手段的基础上，通过对战略、组织结构、经营管理模式、文化、人力资源和财务等方面内容的整合，提高并购重组所产生的经济效益。而财务整合主要是对财务事项、经济活动、财务关系方面的整合，并购双方企业在协调经营的基础上，采用特定的财务手段对现有的财务管理系统进行修复和升级，以保证财务协同效应发挥其重要的作用[1]。

企业并购财务整合的必要性主要体现在以下几个方面：1）生产管理、物资管理、设备管理、人力资源管理等是现代化企业管理的基本内容，而企业一切的管理成果最终都需要通过经济价值来体现。在这一基础上，财务整合能够及时、全面地反映出企业当前的管理情况，对企业后期的经营管理提出指导性建议；2）现阶段，为了提高市场竞争力，很多企业都通过并购重组的方式来完善产业链，扩大企业的规模，而财务整合可以降低企业并购重组的风险，实现内部资产保值增值，提升企业的经济效益；3）财务协同效应影响着企业的财务管理工作，企业要想在市场中预期的经济利润，就必须要提高自身的竞争实力，而并购活动后的财务整合工作就是为了实现企业价值高于并购前价值的目标，创造经济效益最大化[2]。

（二）企业并购后财务整合的流程及模式

企业并购后的财务整合流程一般包含以下几点：首先，依据企业并购整合的战略目标来进一步细化整合财务目标，在明确并购双方企业财务状况、资产结构、资源存有量等方面内容后，建立专业的财务管理团队，并做好各个岗位的职能划分；其次，对并购双方企业的信息进行全面审查，明确各项控制目标，通过对财务数据的分析来提前评估财务整合过程中存在的风险；最后，建立科学合理的财务管理体系和财务监督体系，做好内部资金、资源优化配置，并购双方协调统筹实施各项业务活动[4]。

常见的战略并购财务整合模式一般分为两种，一种是移植模式，即将并购方的财务管理模式直接移植到被并购企业中。这种模式可以快速改进被并购方财务管理体系混乱的局面，例如青岛集团对地方啤酒公司并购活动就是采用了移植模式进行财务整合，通过控制地方啤酒生产基地来快速实现财务整合，实现战略目标协同效应；另一种是融合模式，即并购活动后对企业原本管理制度的优势方面进行保留，形成新的财务管理模式，这种方式有效避免了财务管理新旧模式的冲突性，例如清华同方并购江西无线电厂就采用了融合模式来实现财务整合，在保留被并购方企业管理主动性的同时，也加强了对被并购企业财务控制力度，实现了财务整合效应[5]。

二、企业并购后财务整合存在的问题

（一）对财务整合工作不够重视

很多企业对待并购重组，只是将并购重组作为资本运作的有效途径，但对并购过程并不重视，包括并购对象、并购方式的选择等。而财务整合是决定着并购重组是否成功的重要因素，如果企业在并购过程中仅仅为了扩大经营规模或实现短期效益，对于财务整合实施还没有形成系统性的认识，甚至对并购整合工作存在着懈怠情绪，很有可能会引发财务管理风险。

（二）财务整合缺乏战略思维

企业并购财务整合过程中，需要确定并购后的战略目标，确保企业后期的工作能够按照既定的目标来开展。但很多企业在财务整合过程中往往忽视了战略规划，对财务整合工作缺乏一定的统筹规划，使得并购双方企业在后期财务管理战略方面产生分歧，继而影响了企业的正常运营，也无法实现并购预期目标。例如：中国医药健康产业股份有限公司并购河南天方药业股份有限公司案例中，在一片大好的市场发展环境下，想要采用并购来实现新的发展。2013年中医药以换股的方式收购了河南天方药业，但在财务整合目标方面产生了矛盾。中国医药的战略目标是打造集研发、制造、生产、销售与服务为一体的完整的产业链，打造医药产业品牌效应，但河南天方药业更注重产品和服务质量，二者在财务整合中对于经营理念产生了分歧，使得企业的管理缺乏统一的战略思维，影响了企业的营业利润。

（三）财务整合不够均衡

企业并购后财务整合工作一般涉及到财务目标管理、财务组织机构变更、财务制度创新、资产负债调查、绩效评价制度整合以及财务人员调配等内容，部分企业虽然已经意识到财务整合对并购重组工作的重要性，但企业内部并没有建立较为完善的财务整合实施体系，导致企业财务整合相关的各項工作推进不均衡，并购双方企业在财务对接方面也存在着不协调的问题[6]。

（四）财务整合存在着风险隐患

企业在推进财务整合的过程中潜藏着各种各样的风险，一方面，财务整合涉及着企业经营管理的方方面面，双方企业在财务对接环节中也存在着很多不确定因素，包括企业经济周期、投资策略、企业价值、人力资源成本等，任何一种因素的波动都会给财务整合工作带来风险；另一方面，企业财务整合过程中存在着双方信息不对称的问题，如果并购企业对被并购企业的资产质量、负债信息以及财务结构等掌握不充分，没有全面掌握被并购企业真实的财务状况，可能会影响财务整合方案的选择，进而影响财务整合工作的科学性。例如：美的公司成立于1970年，是一家老牌的家电行业，当前业务领域涉及到大型零售业务、连锁超市、房地产、物流等，其产业链涉猎广泛，全球分支结构遍布；而小天鹅公司也是一个历史悠久的家电品牌，其技术领先于多个知名家电公司，并成功打入欧美等地的高端市场。美的并购小天鹅就是为了整合技术资源，打破行业垄断格局。最终在2014年美的公司以持有小天鹅公司25.01%的股权成为小天鹅公司的实际控股人。但在并购活动完成以后，2014年美的公司的净资产率由9.71%大幅度跌到6.67%，企业因并购活动承担着巨大的债务压力，同时，因后期财务整合周期较长，造成并购整合后企业整体的经济利益有所下滑，这也给企业带来了风险隐患。

（五）缺乏规范合理的资产评估

并购活动缺乏规范合理的资产评估，也是造成后期财务整合不力的重要原因。在通常情况下，并购方需要针对被并购企业建立相应的资产评估体系，以被并购方的收益现值作为资产评估的主要指标；在处理并购双方之间的关系时，并购双方所处的经济市场以及并购地位等对资产转让价格也存在一定的影响。但一些企业的资产评估流程覆盖面较小，双方企业就评估标准未能达成统一认定，甚至一些企业过于注重有形资产的评估，忽略了无形资产的价值，造成资产评估结果不属实，无法为财务整合工作提供有效的数据信息。

三、企业并购后实现财务整合效应的对策分析

（一）优化企业资本结构

优化企业资本结构就是保持并购企业与被并购企业之间资产与负债的比例平衡，促进资本结构合理化。依照财务整合必须要遵循的原则，基于成本效益原则和协同性原则，债务整合可以通过依法消除债务、债转股、转换债务期限等方式来实现，以提高资产的稳固性。经典案例有蒙牛企业并购君乐宝，在2010年11月30日，蒙牛集团通过股权转让交易的方式并购了君乐宝，君乐宝公司将其51%的股份转让给了蒙牛集团，君乐宝公司也正式成为蒙牛集团的控股子公司。在其财务整合后期，为了实现内部资产与负债的协同效应，蒙牛集团从财务风险防控和财务资源整合这两个方面出发，通过对市场价格和投资费用的比例分析，提高应收账款的回收效率，同时降低集团的采购成本，合理调配奶量，减少原奶调动费用，将生产工艺与成本控制有机结合。以降低成本支出的方式来减少集团内部的资源消耗，从而优化了企业的资本结构。

（二）加强对并购后财务整合的重视

由于财务整合能够直接影响到企业后期的经济效益，而经济效益是企业经营管理的最终目标。因此，企业必须要重视财务整合工作，将财务管理作为企业管理体系的中枢和核心，在财务整合理论基础上建立一套行之有效的财务制度体系，对被并购方企业的经营、融资、投资等活动进行监督控制，实现企业预期的并购目标。

（三）整合财务目标

财务目标的整合一般以企业战略目标为根本、合并企业财务目标为主要内容，综合考虑并购方与被并购方之间的经济差异，融合二者的优势与特点，逐步建立统一的集团化财务管理目标。同时，并购方在财务目标并购过程中主要考虑的是集团整体的利益，而被并购方则偏重于股东利益最大化，因此，财务目标整合也要兼顾企业与股东之间的利益配置问题，寻求企业与股东利益结合最大化，发挥财务目标协同效应。

（四）精简企业组织机构

在通常情况下，财务整合过程中会发现并购企业与被并购企业之间的组织结构设计有着较大的差别，并购企业要想加强对被并购企业的财务控制，就必须要对被并购企业的财务会计部门、出纳岗位、财务审计部门进行合理调整，精简完善财务管理组织机构。财务组织机构具体设置方面，企业应当在董事会的监督之下设立财务总监，主要负责财务机构人员配备和职能划分，依据财务管理制度来执行决策，同时，并购方企业也要委派财务总监驻扎被并购企业内，主要参与被并购企业的重大财务决策，并定期向企业总部递交财务监督分析报告，以便集团总部能够清楚及时了解到被并购企业真实的经营状况，从而促进企业整体财务目标的实现。由并购企业领导下的财务总监管理模式相当于并购企业与被并购企业实现财务融合的桥梁，不但可以保证被并购企业财务管理团队的稳定性，也可以达到集团企业对下属并购子公司的监督控制作用，实现企业财务管理组织机构设置的合理性。蒙牛集团并购君乐宝企业以后，也进行了财务机构与内部人员的整合和调整，对君乐宝公司采取了董事会领导下的财务总监管理模式，即君乐宝公司的一切重大财务决策都集中在公司董事会来解决，而公司董事会委派财务总监去管理子公司的财务问题，一方面保证了对君乐宝公司财务风险的控制，另一方面，财务总监可以对君乐宝公司财务机构人员进行整合，从而减少了财会人员流失，没有影响到企业的正常经营。

（五）完善财务管理体系

财务整合工作在实践过程中，需要依照一定的规章制度来执行，因此，建立统一且科学的财务管理制度时财务整合的首要步骤。从资金管理方面，财务管理制度要涉及到筹融资环节管理、项目决策投资管理环节、资金使用审批管理；从业务管理方面，财务管理制度要囊括业务财务核算、资产折旧处理、应收账款管理等内容。明确的财务管理制度可以使并购方企业能够全面掌握被并购方企业的资产存有量情况，依据市场行情对被并购企业的权益性资产和负债情况进行全面核算，而被并购企业也可以尽快适应并购方企业的财务管理标准和财务文化氛围。此外，企业还需要依照最新的会计准则相关规定来完善企业财务管理体系，根据企业整体经营情况改进财务管理制度，加强财务信息报表披露，对被并购企业的财务报表、往来账目、存货明细等信息详实反映出来，对被并购企业后期的财务决策进行指导和监督。

（六）建立完善的财务核算管理制度

并购企业与被并购企业的财务核算管理制度上也存在着一定的差异，为了推进并购双反财务整合工作，在并购活动之后也需要对二者的财务核算制度进行统筹规划。依据企业会计管理制度和国家颁布的新会计准则建立财务整合的基本框架，采取“一套账”管理模式來确保并购双方企业的财务信息整理和传递；同时，企业还要重点关注财务报表披露事项，尤其要加强对资产结构核算、重大资产转移核算以及内部交易事项的核算等内容，做好对财务核算工作的二次审计，建立规范的财务核算体系。由于蒙牛集团是中国香港上市公司，在财务核算管理体系方面，其基础核算工作、信息对外披露等都是符合中国香港联交所上市规定。因此，在财务核算管理制度建构过程中，蒙牛集团重点对子公司的资本投入、关联交易等重大财务行为进行了规范，利用现代化信息技术建立了统一的沟通口径和财务核算制度，实现了对君乐宝公司的管理与控制。

（七）实现资金集中管理

企业并购重组活动的开展往往处于企业拓宽市场份额、提高市场竞争力阶段，也就是企业上升发展时期。并购重组活动需要企业投入大规模的资金，如果企业对资金管理不当，内部资金周转不灵，很有可能会给企业带来财务风险。因此，企业必须在内部建立完善的资金管理体系，加快资金周转效率。一方面，企业可以建立资金集中管理模式，子公司的财政支出由总公司的分级账户流出，财政支出余额定期自动流回总公司账户中，从而避免了企业内部贪污腐败现象，也加强了对被并购企业资金支出各个环节的控制力度；另一方面，并购后的财务整合工作也要重视对现金流量和银行存款等这些易变现项目的管理，提高资金的周转循环速度，降低企业的经营风险。

（八）做好存量资产和负债的整合

资产鉴别是资产整合的前提，资产鉴别工作一般以企业资产作为整合内容，通过整合优良资产、剥离不良资产等手段来保证内部资产在整合工作以后还能实现保值增值，尽量减少闲置资产，处理无效资产，提高资产的使用价值，进一步提升企业的经济实力；企业负债整合一般是以降低并购以后企业负债压力为目的，即对企业经营管理过程中所产生的应收账款、预收账款、税务缴纳以及其他应付账款等项目，通过多种方式来延长偿债期限，变短期债务为长期债务，或将负债转化为权益，减少企业的负债压力。蒙牛集团的现金管理模式一般为内部银行集中管理模式，即在集团范围内建立了资金管理平台，控制着集团上下的资金收支。蒙牛集团为了保证君乐宝集团的经营优势，并未将君乐宝集团的现金管理正式纳入集团统一管理模式之下，但也指导君乐宝公司建立了现金集中管理模式，形成具备特征的资金平台管理系统；同时，加强蒙牛集团与君乐宝公司的现金协调使用，将君乐宝公司纳入集团授信体系中，君乐宝公司可以享受优惠的贷款利率政策。

（九）强化财务整合风险控制

风险客观存在于企业一切经济活动中，企业所投入的资金、消耗的成本越高，承担的风险也越大，因此，企业要重视并购活动中潛在的风险，树立财务风险意识，深入分析企业所处的行业环境，通过对内外部信息的收集与分析来合理判断风险危害程度，尽量将风险控制在可承受范围之内；同时，企业也要发挥全面预算管理的作用，依据企业财务信息流，对各项经济活动进行全方位监督与跟踪，设立完善的财务预警管理机制，提前做好风险应对准备。

四、结束语

综上所述，企业并购以后的财务整合效应分析对企业后期发展有着深远的意义，它能够优化内部资源配置、提升企业的市场竞争力，为企业带来巨大的经济效益。因此，企业要重视并购财务整合工作，从制度体系、组织结构、人力资源、资产管理等各个方面来建立统一的财务管理制度，加强并购双方财务对接与融合，降低财务整合风险，从而促进企业可持续发展。财

参考文献：

[1]马宏.企业并购后的财务整合效应探析[J].中国总会计师，2018，No.177 （04）：112-114.

[2]刘晓楠.企业并购后财务整合效应的实现路径[J].财经界（学术版），2017（16）：97-98.

[3]范思远.企业并购后财务整合效应的实现路径[J].管理观察，2018 （8）：22-24.

[4]吕梦鸽，孙海涛.企业并购后财务整合问题及对策研究[J].会计师，2017（13）：3-4.

[5]曹翠珍，吴生瀛.企业并购的财务协同效应实证分析[J].会计之友，2017（24）：37-41.

[6]史安明.企业并购的财务效应分析[J].中国商论，2018，No.756 （17）：104-105.