全聚德战略成本管理优化分析

【摘 要】 伴随着互联网时代的到来，消费进一步升级，消费者的需求日益多样化，以及现阶段新冠疫情对餐饮业所造成的冲击，在一定程度上暴露了全聚德在战略成本管理中所存在的問题。本文将首先从企业战略定位、成本动因以及价值链三个方面[1]探究全聚德在实施战略成本管理过程中所存在的具体问题，然后基于具体问题提出建设性的优化方案。

【关键词】 全聚德 战略成本管理 问题 优化方案

一、全聚德实施战略成本管理存在的问题

（一）战略定位方面

1.品牌定位出现偏差

“全聚德”作为拥有157年历史的餐饮老字号品牌，曾经具有很大的品牌影响力。俗话说，“不到长城非好汉，不吃全聚德太遗憾”，也表明全聚德已经成为外地游客到京旅游必达的目的地，是一种文化的象征。伴随着游客这一消费群体的日益增多，全聚德的品牌定位逐渐出现了偏差，由最开始的“大众正餐”逐渐转变为“旅游型消费品”，北京当地常住人口这一消费群体正在加速流失。全聚德近几年利润的持续下滑，表明他们凭借原有品牌影响力所吸引的游客这一消费群体也在逐渐流失，因为全聚德带给游客的消费体验却与其品牌定位不匹配，致使全聚德逐渐淡出来京旅游的必须打卡点。总的来说，全聚德的品牌定位出现了偏差，导致原有消费群体的流失，品牌定位落实不到位又导致游客这一消费群体的不稳定。

2.菜品价格定位与用餐体验不匹配

全聚德作为餐饮老字号，其各色菜品的定价普遍偏高在一定程度上是可以理解的，因为消费者选择在全聚德就餐不仅仅是为了品尝烤鸭的美味，更多的是为了有一个好的就餐体验以及感受这百年老字号的文化底蕴，全聚德的品牌影响力虽然大不如从前但是其烤鸭文化还是深入人心的。但是，全聚德平凡的菜品口味、高高在上的服务态度、就餐环境以及另外收取10%的服务费，菜品价格定位与用餐体验的极度不匹配，导致消费者开始抱怨全聚德的菜品定价太高、不亲民、性价比太低。虽然现阶段人们的消费水平在不断提高，但是对于普通老百姓来说，一餐饭人均达到两三百确实有些奢侈，不在百姓的日常消费选择之列。

3.面对消费升级，“全聚德”反应缓慢

一是面对消费升级，消费者需求由原来的单一化、同质化逐渐转向多元化、差异化以及品质化，全聚德这种招牌食品单一的店家优势就已经被极大的削弱了。在以前物资比较匮乏的年代，偶尔吃个肥嫩浓香的烤鸭改善一下伙食对于消费者来说是个相当不错的事情。但从现在的人们饮食习惯来看，全聚德的烤鸭已经显得有点单一和油腻了，全聚德倒不是没有其他菜品，但是烤鸭是最为吸引消费者眼球的，其他的菜品普遍没什么拿得出手的。在这样的情况下，广大食客是不是还愿意再为“全聚德”这三个字而付出相对高昂的价格，市场反应已经开始给出答案了。

二是在线上线下日益融合的新零售带动下，像全聚德这样的传统餐饮企业为满足消费者差异化、多元化、品质化的消费需求，应当及时的做出反应。全聚德对此虽然没有迅速做出反应，但是随后也做出了尝试，全聚德曾在2015年12月26日以增资方式并购北京鸭哥科技有限公司，随后相继推出全聚德外卖和全聚德电商，但一方面由于当年百度外卖、美团外卖、饿了么等电商平台腾空出世，全聚德外卖遭遇强势“围攻”;另一方面，全聚德开展外卖业务并没有进行足够的市场调研，外卖的主要消费群体是年轻人，并且主要是为了解决日常一餐，这与全聚德的高端走位明显不匹配。基于此，全聚德最终在激烈的创新竞争中落败，以亏损1600万元画上了句号。2017年3月28日再次重整旗鼓，为提升竞争实力，扩充业务模式，补充公司休闲餐饮新业态，拟收购特色休闲餐饮品牌——北京汤城小厨餐饮管理有限公司，但是，由于交易的复杂性以及推进的不确定性，上述收购事项还是于2017年8月29日终止。

（二）成本动因方面

1.盲目扩张，加盟店质量偏低

现阶段，全聚德最值钱的可能就是“百年老店”这块的金字招牌了，但这块招牌并不是万能的。全聚德为实现规模效应，确定了连锁化发展战略，在直营店之外，大力开发加盟店，目前国内市场上的全聚德加盟店就有70家，在法国、澳大利亚、日本等海外市场同样有全聚德的加盟店。虽然加盟店在不断扩张，但全聚德只负责前期对加盟商进行阶段性培训，后期的原材料采购等都由加盟商自己负责，这直接导致加盟店的口味、质量参差不齐。所以说，加盟店只是花高价买到了“全聚德”三个字的使用权，后面的一切都与全聚德本尊无关。这样一种盲目扩张的方式，不仅不能够实现规模经济，反而成了规模不经济，外界在加盟店就餐之后最为直接的感受就是全聚德品质的下降，最终让“全聚德”这块金字招牌蒙尘。

2.单店面积过大、经营时间过短

全聚德在北京单店的平均面积在2000平左右，奥运村点的门店面积甚至达到了4000多平。然而，只有坐落于北京旅游景点附近的几家门店在一定程度上利用了门店面积较大的优势，其他门店由于低翻台率，就算是在用餐高峰期也有很多空闲餐位，这很显然是由于企业没有做好足够的市场调研，在开店前没有调查门店附近区域消费者的需求，使得这些门店没有利用好企业提供的资源，更是加剧了企业的运营成本。

另外，全聚德前门店的营业时间是中午11：00-13：30，晚上16：30-20：00，作为一个餐饮行业一天的营业时间确只有短短的6个小时，这与其他餐饮行业相比显得“与众不同”。晚上八点的前门步行街，正是灯火通明，人头攒动的一片热闹景象，然而黑灯瞎火的全聚德却显得格格不入。在这样一个寸土寸金的地方，全聚德理应是花费了巨额的营业成本，但他的营业时间显然表现出他并没有利用好他所拥有的地理优势。

（三）价值链方面

1.线上销售乏力，促销力度不足

全聚德的内部价值链中，市场营销方面主要表现出线上销售乏力，线上线下促销力度不足的问题。在互联网覆盖我们生活方方面面的当下，全聚德并没有花费过多的资金和管理精力在线上营销上，其主要的营收支柱仍然是门店堂食[2]。在当前这个时代，线上销售的乏力使得全聚德运营显得有些力不从心，特别是今年受新冠疫情的影响，餐饮业遭受严重的打击，特别是针对于门店堂食这一方面，从全聚德今年上半年的公布的信息中也可以看到，依赖门店堂食给企业带来主要营收的策略，使得企业在这样一场的突发事件之下受到严重冲击。虽然全聚德无论是在天猫还是京东等平台上均有自己的网店，但是通过笔者的查看，一方面，网店的粉丝数量和产品的购买数量都处于一个一般水平、也就是说全聚德的网店对于大部分消费者没有足够的吸引力，甚至有很多消费者并不知道全聚德有网店;另一方面，网店的产品种类单一，在前段时间的端午节活动中，全聚德天猫旗舰店除了推出端午节必备的绿豆糕、粽子等，并没有围绕其主打产品烤鸭推出与节日相关的特色产品，也没有开展新颖的促销活动。

二、全聚德战略成本管理优化方案

（一）调整战略定位

1.明确品牌定位

全聚德若想留住各种消费群体，就應当明确自身的品牌定位。一方面，全聚德作为餐饮老字号，应当在保持初心，不能让曾经的那些老顾客以及北京当地消费人群逐渐流失。若想做到这一点，首先，全聚德应当保留老北京人记忆中烤鸭的口味，因为餐饮行业若想留住顾客的心，最重要的就是满足顾客的味蕾;其次，全聚德要稳固其中高端烤鸭品牌的定位，保证其高品质的就餐环境，这样才有可能成为本地消费者宴请、过节家宴的第一选择。另一方面，全聚德若想进一步扩大游客这一消费群体，首当其冲的就是要保证菜品的口味和相匹配的用餐体验，不要因为与大部分游客之间是一次交易就抱有侥幸心理，更何况现阶段利润的持续下滑也证明了短视行为不利于企业的长期发展。另外，全聚德若真想将其品牌作为北京的旅游地标，那么就应当谨慎考虑采用异地扩张的成长方式是否有利于其品牌的定位。

2.围绕主打产品不断创新，跟上消费升级的步伐

伴随着人们的消费水平在不断提高，食物不再如以往那个年代只是用来填饱肚子，对于食物消费者有了更高的要求。很多现代年轻人开始追求绿色健康的饮食习惯，全聚德可以采取一些工艺将减少烤鸭的油脂，或是围绕其主打产品烤鸭，推出一些烤鸭轻食沙拉，让追求健康饮食的消费者既能品尝到烤鸭的美味又不用过于担心过多的油脂导致发胖。另外，互联网时代的到来，年轻消费群体更加注重个性化，追求新奇有趣的事物，相较于传统产品他们往往倾向于网红产品。“老字号”同样可以打造属于自己的“网红”产品，就好比杏花楼的肉松蛋黄青团、知味观的鲜花牛奶青团、五芳斋的“外来物棕”等等[3]，全聚德也可以利用“网红”这一噱头，例如近两年一直很火热的咸蛋黄味的各种食品，研发出诸如咸蛋黄口味的烤鸭，来吸引年轻消费群体。

（二）优化成本动因实施方案

1.放缓扩张，打造精品门店

通过高质量的扩张实现规模经济，无论是在企业的成本控制上还是企业未来的发展上固然是件好事，但是在没有进行足够的市场调研、结合企业自身的实际情况进行盲目低质量的扩张，不但会在无形之中增加企业的隐性成本还会严重损害企业原有的品牌效应。就目前来看，全聚德采用发展加盟店的方式实现其连锁化战略存在一定的缺陷，需要作出以下两方面的整改：一方面，全聚德应当在加盟店的管理上花费一定的时间和精力，对其管理并不仅仅停留在加盟初期，在加盟店后期的运营管理上也应当重视，甚至全聚德可以考虑以对直营店的标准来严格要求加盟店。另一方面，全聚德可以适当放缓线下门店的扩张速度，将重心放在门店的质量上而不是门店的数量上，将企业更多的资金和管理精力集中在现有经营情况较好的门店上，提高这些门店的品质，将这些门店打造成精品门店，对于那些经营不善的门店可以考虑另辟行径甚至是直接闭店，以免进一步加剧企业的成本负担。

2.有选择的缩小门店面积，延长营业时间

在发展新店前，全德聚应当做好充分的市场调研，根据该区域的消费者需求对门店面积和人员安排作出一个预判。对于人员流动多的门店可以采取“大而广”的开店模式，以满足消费者的需求，对于那些人员流动相比较少的门店全聚德可以选择“小而精”的开店模式，即减少门店面积、装修风格可以符合现代人的审美更加时尚简约化，这样一来不但可以减少企业的房租成本和人工成本，也吸引了年轻消费者的眼球。

（三）优化价值链实施方案

1.线上线下同时开展，创新促销方式

在消费升级的当下，消费者的需求越来越多元化，全聚德应当及时调整自己的营销策略，做好线下门店销售的同时，也要重视线上渠道的建设，不要仅仅让门店堂食作为企业的营收支柱，应当努力做到线上线下销售双管齐下。在网店上多花费一些精力，譬如，在线下门店宣传自己的网店，让顾客在中国的其他地方，足不出户的品尝到来自北京的美味烤鸭。当然若想吸引更多的消费者在网店进行采购，那就需要全聚德多开展一些促销活动，并不是说要一味地不惜成本的进行促销，而是在控制成本的前提下，多进行一些创意促销，例如端午节可以推出一些端午烤鸭礼盒，这不失为是一个送长辈送父母的好选择;还可以开展一些“限时特价秒杀”的活动，这样在一定程度上可以增加网店的粉丝量，在潜移默化中为网店之后的发展创造流量。

2.洞察顾客需求，提高服务质量

在如今这个时代，消费者对于食物的需求已经从单一化、同质化转变为特色化、品质化。全聚德需要洞察顾客需求的改变，提供与其菜品定价相符甚至是更为高质量的顾客服务，当然，提到餐饮界的顾客服务，想必马上想到的就是海底捞，海底捞在顾客服务这一方面的所作所为可谓是无可挑剔。全聚德可以借鉴海底捞所采用的策略，对其门店的服务人员进行相应的培训，使“鸭要好，人要能，话要甜”的企业文化深入每个员工的内心。就算顾客服务不作为全聚德的核心竞争力，全聚德也应当提高目前的服务质量，不能让顾客服务质量拖了全聚德内部价值链的后腿。

三、结语

在消费进一步的升级的当下，全聚德作为百年老字号其原本的战略成本管理暴露出了各种各样的问题，本文结合当前餐饮业的市场环境以及全聚德自身的特性对其战略成本管理提出一系列的优化方案。优化方案中不仅仅局限于直接降低成本的方案，更多的是一些让全聚德获得成本优势的方案。希望通过以上的分析能够为全聚德在当下以及未来有更好的发展提供一定的思路。

【参考文献】

[1] 蒋碧滢.全聚德餐饮集团战略成本管理[D].江苏科技大学，2019.

[2] 徐万胜.互联网+餐饮，是机遇，亦是挑战——以全聚德为例[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2019（06）：71-72.

[3] 李小青.从“全聚德”利润下滑看我国传统餐饮品牌的营销困境与突围之路[J].对外经贸实务，2019（05）：25-28.

作者简介：方晴（1997-），女，安徽枞阳人，硕士，研究方向：管理会计