基于组织赋能的电网企业人才阶梯化培养模式探索与实践

唐 毅， 陈 猛， 于 传

(国网安徽省电力有限公司培训中心， 安徽 合肥 230022)

人才是强国的根本，人才资源是第一资源。习近平总书记在党的十九大报告中要求，坚定实施人才强国战略[1]。充分发掘人才资源宝库，努力形成人人渴望成才、人人努力成才、人人皆可成才、人人尽展其才的良好局面[2]是实现“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴中国梦最牢固的依靠、最有力的支撑。随着电力改革向纵深推进，市场竞争日趋激烈，企业经营面临严峻形势，迫切需要高素质的专家人才，不断增强企业的核心竞争力。建立高素质人才队伍要围绕企业发展战略目标，形成人才队伍选拔、培养、使用、管理全链条管理机制，促进人才成长、成才，全面提升新时代企业的核心竞争力，为企业发展提供坚强人才支撑保障。然而，制约人才发展的体制机制障碍尚未完全消除。企业人才培养体制机制仍然较为单一、缺乏长效的责任落实机制，在一定程度上导致人才工作无整体规划，不能适应企业培养高质量人才梯队的需要。为此，急需构建更为科学高效的人才培养体系，不断完善人才培养和职业发展机制，形成与企业发展相适应的人才队伍。

一、背景分析

随着电力体制改革的深化和市场竞争的加剧，电网企业迫切需要高技能、高技术以及复合型的人才，以不断增强企业的核心竞争力。但由于种种因素的影响，新入职的高校毕业生(以下简称“新员工”)进入电网企业后，对电网实际操作技能接触较少，对基层的业务流程、工作内容、操作技能等缺乏深入的了解和实践，导致新员工对个人成长和职业生涯发展缺少明确而清晰的规划，一线高技能队伍青黄不接，结构性缺员问题长期难以解决，对电网企业保持并增强核心竞争力带来不利的影响。因此，电网企业迫切需要建立起专门针对人才队伍的系统培训、培养体系，有效提升人才队伍的实际操作能力和专业技术水平，为企业可持续高质量发展提供重要的人才支撑。

二、存在问题

受经济环境的影响，国网安徽电力在人才队伍建设上遇到不稳定的情况。目前，在人才培养和人才队伍的建设中存在一些突出问题：

一是管理体系上，缺乏对人才队伍培养的系统性设计。在培训资源的使用过程中，出现不分对象“均匀用力”的情况，未能做到培训效能的最大化。

二是方式方法上，缺乏科学有效的策略。对人才队伍的特质、特长没有科学的数据分析，培养过程中，未能找到针对不同人才队伍的培训“抓手”。

三是管理机制上，缺乏对关键环节的把控和约束。员工自身和单位感受不到压力和动力，往往会在执行的过程中搞变通、打折扣，影响培养质量和最终效果。

四是组织建设上，缺乏明确的思路和清晰的责任分工。新员工培养至少需要4年的周期，各类高级专业人才培养周期时间更长，各部门之间缺乏明确的责任分工与配合支撑，在培养周期中，缺乏与时俱进适应性调整的意识和方法。

为此，亟需压实各个主体责任，提升人才培养的成效。

三、实施路径

(一)工作思路

以国网公司人才队伍建设要求为指导，以人才能力建设为核心，遵循人才成长规律，为大力实施人才强企战略，完善人才队伍建设机制，搭建各类人才成长成才的平台，充分激发员工创造活力。实施新员工四年成长成才工程、班组长素质能力提升工程和优秀专家人才业绩提升工程实现人才阶梯化培养。新员工的成长成才发展通道、职业生涯发展规划与国网安徽电力发展战略规划、人才队伍梯队建设相结合，逐步提高新员工的岗位适应能力、专业素质能力和综合素养能力；促进班组长业务素质和管理能力水平提升，成为优秀基层管理者和后备梯队人才；以高层次人才、优秀专家人才和紧缺专项人才培养为重点，创新培养培训机制，健全完善各级各类专家人才选拔、培养、使用、考核、激励、退出的全过程管理机制，开展重点专家人才重点培养、紧缺专家人才专门培养。

(二)实施路径

1.实施成长成才工程，实现新员工四年成才(1)合理设置新员工培养阶段性目标

一年见习:第1年开展入职实习，熟悉国网公司文化理念和企业行为规范要求，强化安全教育与纪律约束，能够完成岗位规定工作中的一般工作任务。

两年适岗：第2年进行岗位业务能力培养，提升岗位专业技能与职业素养，能够独立完成岗位规定工作中较复杂的工作任务。

三年成长：第3年提升业务素质能力培养，具备独立开展岗位规定工作中较为复杂的工作任务组织、指导能力。开展中级职称或高级工技能等级评定。

四年成才：第4年提升综合素质提升培养，具备专业管理的基本素质要求能力，参与技术革新、科技项目攻关、管理创新课题研究与实践，成长为专业方面的业务骨干人才。

(2)提高新员工的岗位适应能力

岗前培训:新员工入职第1年内组织开展为期3～4个月的岗前培训。采取集中授课、现场讲解、实际操作等形式，严格树立纪律意识、安全意识、团队意识和敬业意识，以尽快适应企业环境。

轮岗实习:新员工入职第1年内组织开展为期8～9个月的轮岗实习。轮岗实习结合新员工的所学专业和拟分配岗位，在所在单位核心业务岗位中开展，初步找到适合的岗位。

人岗匹配:新员工入职第3年年末评估综合能力，开展人岗匹配程度评价。评估新员工经过3年培养后专业素养和管理能力情况，开展综合能力评估结果与岗位能力要求进行对比分析，进行人岗适配。

2.实施素质提升工程，拓展班组长成长通道(1)建立班组长素质能力培训体系

建立分级班组长培训组织体系:国家电网公司级班组长培训由国网安徽电力组织送培；国网安徽电力级班组长培训由国网安徽电力人力资源部组织，国网安徽电力培训中心策划实施；地市公司级班组长培训由各地市公司级单位人力资源部组织、各培训分中心策划实施。

建立班组长能力素质综合培训模型。设计专业技术、综合素质和班组管理能力3个方面培训课程。课程主要包括基础管理知识、时间管理、沟通与激励、授权与控制、班组成本管理、班组团队管理及文化建设、班组绩效管理、班组执行力打造、班长安全生产管理、智能电网、新能源及部分根据班组所从事专业岗位设置的课程。

(2)优化班组长队伍成长通道

班组长纳入干部梯队，建立“五级干部梯队”(班组长及专责→副科级干部→正科级干部→副处级干部→正处级干部)中班组长的基层干部角色，创造班组长更多地参与国网安徽电力管理机会，在管理岗位、科级干部选拔中，同等条件下优先考虑任用履职表现优异的班组长。 健全班组长专家人才成长通道，通过“四级四类”专家人才体系，遴选优秀班组长进入“优秀专家人才后备→优秀专家人才→专业领军人才”序列，拓宽班组长晋升通道。

3.实施业绩提升工程，传承优秀专家人才技艺(1)打造专家人才创新创效平台

根据人才队伍专家人才情况，组建管理创新团队，实施重大管理创新示范项目，打造精品成果。集中优势人才力量，形成10至15支的国网安徽电力级科技攻关团队和50支左右的地市公司级科技攻关团队，攻克制约企业和电网发展的关键技术问题，为企业发展提供技术支撑。依托各级各类专家人才设立专家人才工作室，承担国网安徽电力人才培养、技术攻关、技艺革新、培训资源建设等任务。充分发挥高端人才引领作用，创新人才培养方式。

(2)提升专家人才综合能力

对专业领军人才开展重点培训，开拓视野、拓宽专业技术知识领域、提升领导力和管理能力水平。管理类专家人才以管理学知识更新和业务技能提升为重点，采取轮岗培训、离岗学习等方式系统学习理论知识。对紧缺的专业管理人才和综合素质高、发展潜力大的专业管理员工定期进行岗位交流和集中脱产培训，拓展工作视野，优化知识结构。技术技能类专家人才以提高解决实际问题能力和工作创新能力为重点，采取参加定期培训和核心技术专题讲座等方式补充专业知识，加强标准化培训课程体系和模块化培训教材建设，适应技术发展和专业化、集约化业务模式变革需要。

四、工作成效

国网安徽电力通过实施新员工四年成长成才工程、班组长素质能力提升工程和优秀专家人才业绩提升工程人才梯队化培养，构建了“新员工→班组长→专家人才”的“金字塔”型梯队，开创了人才阶梯建设的新局面。

2800余名各级各类优秀人才纳入人才工程，开展业绩能力提升培养。人才队伍中高级技师6000余名、技师7000余名，技师级以上占比达65%以上，高技能人才比例超过91%。班组长晋升至管理岗位129人，班组长当选专家人才数量266人。“四级四类”人才队伍规模达到2481名，2478名近4年入职的新员工纳入新员工四年成长成才工程，4154名各级各类班组长纳入班组长素质能力提升工程，1874名各级各类专家人才纳入优秀专家人才业绩提升工程。这为安全、可靠、稳定供电，服务“五大发展”美好安徽建设提供了人才队伍支撑。