国产缝纫机走上国际舞台

Q：近几年，杰克缝纫机成功向数字化、信息化、智能化转型，能否谈一谈杰克是如何主动拥抱转型发展的？

A：上世纪七八十年代，家用缝纫机是每个中国家庭希望拥有的“四大件”之一。台州作为全国重要的缝纫机生产基地之一，1995年，我们兄弟三人创办了台州市飞球缝纫机有限公司——杰克缝纫机的前身。到了1998年，公司年产值超过1000万元，生产的家用包边机在质量上已能与“上海货”比肩。

90年代末，一批劳动密集型产业迁移至国内，服装制造业向集中化、规模化发展，工业缝纫机“挤”掉了不少家用缝纫机的市场份额。是继续家庭作坊式经营，还是走现代化企业发展道路转做工业缝纫机？我们三兄弟和厂里70多名员工一起，开了一个“三天三夜讨论会”，决定一要马上征地、扩建厂房，走规模经营之路；二要建章立制、转换机制，走现代化企业管理之路；三要招募人才、取长补短，走自主品牌创新之路。

到了1999年底，公司销售额便突破2000万元。2001年，从“飞球”正式更名为“杰克”，并引入K3财务系统、OA网上办公系统、PDM软件、CMS制造集成系统等管理工具，初步设立现代企业管理体系。2003年，杰克收购上海老字号缝纫机厂，兼并重组老国企江西吉安机床厂，一步一步开展集团化运作，向产业链上游扩张。

同许多行业一样，一直以来，日、德、意等外资品牌的缝纫机产品占据高端市场，售价始终是本土品牌的10倍以上。若是本土企业能在技术创新上有所成，实现对外资产品的部分替代，将收获一片广阔蓝海。2009年7月，杰克“抄底”了两家技术领先的德国缝纫装备公司——奔马和拓卡，把产业链拓展至缝前。经济回暖后，国内以及东南亚、中南美等主要服装产地慕名而来的订单络绎不绝，当年12月实现销售额7000万元人民币，手头订单排到次年4月份。紧接着，以“革新中小服装企业的缝纫技术”为追求，从技术角度解决产品和服务的问题，专攻10个品类、500个型号的缝纫机，站稳中小客户市场。2013年，杰克销售额实现50%的大幅度增长，远高于行业平均水平的15%，国内业务更是实现了超100%的增幅，进一步稳固了冠军企业的地位。

2017年1月，杰克在上海证券交易所主板挂牌上市，同年7月，斥资650万欧元并购衬衫缝制设备顶级品牌——意大利迈卡公司。2018年，杰克赢得了满堂彩：营业总收入41.5亿元，成为缝纫机销售额的全球第一，并购了牛仔裤工业缝纫机领军企业——意大利威比玛、制鞋机械领军企业——安徽杰羽制鞋机械科技有限公司，并被工业和信息化部评为“制造业单项冠军示范企业”。这一年9月，李克强总理亲临杰克考察，提出“要以技术进步塑造竞争新优势，以创新和品质升级打造行业‘隐形冠军’，希望你们在这个行业打造一艘航空母舰”的更高期望。

Q：公司的发展壮大和一套完整公正的选人用人机制密不可分，能否分享一下杰克的选人用人秘诀？

A：杰克的成功很大程度上得益于治理上的成功。商业圈里永远不乏合伙创业打拼的兄弟姐妹，创业初期，所有的内部矛盾会被创业激情所遮掩，但成家立业之后的分金银、论荣辱、排座次，往往会造成家族成员之间的裂隙。

作为家族企业，一路走来，杰克形成了非常有效的“互补”治理模式：董事长、总经理均为资深职业经理人，全盘负责日常经营；我们三兄弟不任职高管，但同步深入参与发展决策。2004年，杰克开始摸索“经理人制度”，将总经理职位“让贤”给年仅28岁、在公司干了4年的包缝制造中心总监郭卫星，还将副总经理位子委派给了公司培养的中坚力量。2006年，诚挚聘请国内缝纫机行业的元老级人物赵新庆，由他担任杰克股份公司的董事长兼法定代表人，为企业发展掌舵。当时，不少人都担心我们放权“放过了头”，担心我们把法人代表都给了“外人”，万一公司被“卷跑了”怎么办。可我觉得，公司有规章制度，即使董事长也不可能一权独大，必须按照制度走。若是按照其他人的逻辑，其实，大股东担任公司董事长也有风险，大股东有一定的权限可以改变制度，甚至制定对自身有利的制度。

事实证明，这步棋，我们走对了。将董事长的职能交给职业经理人，让杰克的经理人化和制度化程度提升到了新高度，使得我们三兄弟有更多机会站在客观的立场上看杰克，有更多时间去思考公司的发展战略。赵新庆也为杰克的战略决策和设计带来了行业专家的视角和眼光，在他的带领下，杰克打造了“快速服务100%”品牌，让服务为产品代言，确立了“以需求为导向，在应用层面不断创新”的研发策略，直击用户“痛点”；关注海外并购机会，在技术创新上有所成就，实现对外资产品的部分替代。

Q：作为缝制装备产业“领跑员”，您觉得这么多年来杰克问鼎多个“第一”的秘诀是什么？

A：将心比心吧。一直以来，本土缝纫机企业更注重产品的制造和销售环节，对“昂贵”的售后服务投入很少，也就形成了服务水平低、反应慢的特点。对于服装企业来说，若是机器出现故障，停工停产带来的损失不可小视。

2006年起，杰克便提出将“快速服务100%”作为品牌理念，打破“造产品、卖产品”的行业固有观念，将贴近用户、服务用户提升到战略高度，推行“急救服务+主动服务+增值服务”的“3+服务”模式，建立了7×12小时售后呼叫中心，建立零件下单系统，精确到每一款型号产品的每一个部件，方便经销商购买零部件维修，此外，为让用户能够更加方便地使用杰克产品，还为每一款型号的产品制作了视频和课件两种形式的使用、维修教程供用户下载，尽可能帮助企业避免停机损失。

不仅仅是“下游”的企业端，“上游”供应商端的发展也是我们关注的重点。记得金融危机爆发那年，缝纫机零部件供应企业产销量同比减少约41%，利润总额下降约66%，裁员比例髙达50%，不少零部件供应商发展举步维艰，我们主动调集1亿元的资金，提前一个月向供应商支付货款，帮助减轻供应商因资金链紧张带来的种种问题。经济回暖后，面对一件难求的零部件市场，令人感动的是，不少供应商坚持优先保障我们的订单，很多出资人不仅亲力亲为、加班加点，还发动家人、朋友当起了“临时工”。供应商杜春辉曾这样表态：“感谢杰克在金融危机时不忘我们这些供应商，不但主动、准时付款甚至提前付款，还照旧提供优质培训，现在，我们一定保质保量完成杰克订单！”我想，这份在困难关头结下的友谊，才是真正情比金坚。

Q：企业的发展，说到底是人的发展。在绘制好员工发展“晴雨表”上，杰克党委是怎么做的？

A：杰克党支部成立于2000年5月，2005年7月升格为党委，现有6个党支部、176名党员，连续多年获评省、市非公企业党建示范单位、先进基层党组织。如果说成立至今，杰克只做了生产和销售缝纫机这一件事，那么杰克党委也只做了一件事——危难中显身手。

这些年来，杰克党委秉持职工权益至上的原则，参照党组织建设，建立“政委维权”体系，在公司管理层、生产一线岗位设立大政委、总政委、普通政委，通过在各个岗位设立政委，以点及面，全面服务的形式，充分发挥党员先锋模范作用，切实维护职工的合法权益，使职工留得安心、干得称心，激发职工的积极性和创造力，为企业发展打下坚实基础。

2008年，全球金融危机来袭，杰克刚有起色的海外市场遭遇了低潮，但仍在危机中把握住机遇，这背后，是杰克政委的有力支持——来自公司管理层、生产一线的党员政委们连续几个月召开数场形势分析会，为公司发展把脉。

面对新冠肺炎疫情，杰克党委喊出“不裁员一人，不拖欠工资”的口号，在6个党支部、176名党员的带领下，团建、培训、讲课……闲着不如学着，全体员工苦练“内功”，不断提升凝聚力，以更高的积极性带动产品质量提升。

杰克现已构建以智能缝制设备为主场景、工业物联网为基础，融合大数据、云计算、人工智能等技术的服装智造工业互联网平台，助力打造数字化服装工厂。相信不久的将来，任何一个不懂专业技术的“小白”，都能操作机器生产出一件件定制款衣物。