医疗集团旗下基层分院财务管理探讨

张丽钦

[摘要]为推进城乡医疗卫生一体化，实现医疗资源共享，方便人民群众看病就医，逐步减轻群众的经济负担，本文就目前医疗集团旗下分院财务管理存在的主要问题，分析并探讨了加强管理的策略，从而不断提高分院医疗服务的质量和水平。

[关键词]医疗集团    管理策略    财务管理

经P市人民政府批准，以M医院为主体，通过重组、托管、社会合作等形式组建了M医院医疗集团。目前集团旗下有16家成员医院，已成功开展专家定期下基层医院提供巡诊、坐诊等医疗服务工作，逐步形成“小病在社区、大病进医院、康复回社区”的分级就医格局。集团旗下有9家乡镇卫生院，是为当地广大群众提供基础医疗服务的主要场所，其基础设施及医疗发展与群众的身心健康息息相关。但在乡镇卫生院的管理工作中，财务管理环节仍是其发展中最薄弱的环节。因此，加强集团旗下各分院财务管理工作十分必要，需对其财务漏洞进行管理，对可能产生的财务风险做好防控。构建现代化医疗卫生财务管理模式，促进集团旗下各分院竞争力的提升，实现效益最大化。

一、医疗集团旗下各分院的财务管理现状

（一）缺乏健全的财务制度，导致卫生院会计基础工作薄弱

医院领导把主要精力放在医疗业务上，对财务管理方面的关注度不够，财务意识淡薄;由于医院规模小，相应的从业人员少，会计人员的意见和建议得不到采纳，财务人员没有发挥应有的作用。因财务制度不健全，财务从业人员短缺，導致医疗收、支业务未能按原始票据及时记账，造成账面金额与实际发生的交易不符，未能如实准确地反映医院当期的收支情况。另外，当面临比较复杂的经济业务时，财务人员没有及时地沟通协调，导致账务处理与实际交易存在较大偏差，致使会计信息失真，不能如实反映医院每个会计年度的财务状况。

（二）缺乏有效的绩效考核制度，严重制约了卫生院的发展

集团旗下各卫生院参照事业单位绩效工资实施办法，职工薪酬主要由基本工资、基础性绩效工资和奖励性绩效工资三部分组成。其中基本工资和基础性绩效工资按月考勤发放，奖励性绩效工资按工作量考核进行二次分配。因奖励性绩效工资总量偏低、调控余地不大，造成考核内容简单粗略。医疗业务技术骨干原有门诊工作量补贴、手术提成等收入被取消，导致业务骨干实际收入与一般职工的收入差距不大。业务技术骨干收入与技术水平、承担风险程度、业绩等因素挂钩不明显，存在“干好干坏一个样”的现象，甚至工作做得越多反而要承担更多的医疗风险。该绩效考核分配机制存在较为显著的问题，不利于调动员工工作积极性，同时导致患者得不到应有医疗水平，严重制约了医院的发展。

（三）缺乏成本控制，对医疗成本和费用管理不合理

集团旗下各分院院长对成本管理认识不足，缺乏科学的医疗成本费用的管理与控制，成本费用控制责任完全由财务科负责，致使其他职能科室参与成本费用管理的积极性不高。在成本核算上，未能严格按照医院财务制度核算收入和费用，同时对管理费用的分摊不合理，仍简单地按科室人数来分摊，导致各临床科室的成本与实际差距较大，难以通过成本核算信息反映各科室的成本情况，致使各分院的财务成果和经营状况未能如实地反映出来。医院领导过于强调业务增长，忽略了卫生院的成本核算、成本控制等问题。

（四）预算管理不到位，导致卫生院工作存在盲目性与不确定性

乡镇卫生院除了承担基本医疗服务职能外，同时还承担基本公共卫生服务的职能。医院大半收入来源于财政补助，导致院领导对财务预算管理的认知严重不足。由于卫生院财务人员的专业水平不高，未能根据医院运营的情况进行资金预算安排。年初编制预算时，仅局限于财政专项补助，没有将各部门的收支全部纳入预算管理。同时编制年度预算工作过于简单化，直接沿用上一年数据简单加减作为新一年的预算指标，没有很好考虑医院发展规划，导致年度预算严重偏离实际。年度预算形同虚设，未能充分发挥预算管理应有作用。

二、上述财务管理存在问题的原因分析

对集团旗下各分院财务管理工作存在问题进行原因分析，归纳起来，主要是五个方面“有待提高”：

（一）医院领导和财务人员的思想认识有待提高

财务人员认识不到位，将工作简单化，认为财会工作只有会计核算工作，忽视了会计监督职能。院领导也忽视了财会工作的重要性，认为财会工作只是财务部门的事，其实财务管理是医院持续发展的重要环节和保证。

（二）医院绩效工资总量有待提高

虽然职工人均年收入从2017年的65，078元到2018年的72，887元，再到2019年的78，201元，呈逐年增加的趋势，但增加部分主要是由于工资的正常晋升和工作津贴调整，绩效工资在实施中增量涨幅不明显。由于绩效工资总量有限，致使工作量量化考核意义不大。职工普遍认为绩效工资的实施是对既得利益的重新分配，绩效的二次分配不仅不能调动工作人员积极性，反而会影响部分人员的积极性，导致工作效率降低。

（三）政府对医院的投入支持有待提高

近年来，财政对医院投入虽逐年递增，但仅限于现有在职职工的人员基本支出经费、药品耗材零差率财政补贴及其他专项补助。对基层卫生院建设的投入则少之又少，医院的硬件建设几乎处于停滞状态。政府投入的欠缺，使医院在提供公共卫生服务时，人才、设备等都得不到应有的保障。在目前药品、耗材实行零差价及医药市场竞争日益激烈的情形下，仅靠医院自身有限的医疗服务收入，难以促进医院的发展。

（四）财务人员的创新意识有待提高

目前，财务人员只负责执行上级文件精神，缺少自己的见解和思路。在财务管理制度的建设上，财务人员只是“依葫芦画瓢”，简单转发市财政局制度，如差旅费、会议费及培训费等制度，没有因地制宜，结合医院实际情况进行完善和补充。在财务成果分析上，也是依赖财务系统，将系统生成的报表直接提供给领导使用，缺少可用可行的意见、建议和措施。

（五）医院的医疗设备投入有待提高

医疗设备的先进性和完备性是医院医疗技术进步的重要标志，具有开拓医疗诊断思路、丰富诊断治疗手段、扩展医护人员服务的功能。然而，目前部分基层卫生院基本医疗设备如拍片机、彩超机等短缺。另外，血库最基本的医疗设备也没有配置到位，造成简单的手术无法开展。医院医疗设备未能跟上医疗技术的发展要求，直接影响医院对疾病的预防、诊断与治疗效果。

三、加强集团旗下基层分院财务管理的对策建议

为有效解决医疗集团旗下基层分院财务管理中存在的问题，集团应在政策上给予倾斜、资金上给予扶持，并在财务管理的细节上不定期给予指导。

（一）建立健全财务管理制度，加强会计基础工作

从基层卫生院现状来看，各分院在财务管理上缺乏较为完整的财务管理制度，影响医院整体管理水平。为有效解决这一问题，建议根据国家相关法律规定，结合本单位实际情况，完善固定资产管理制度、收支管理制度、绩效管理等方面的财务管理制度。财务人员应根据经济业务及时进行账务处理，使得账目清楚，确保各项业务真实有效。集团内部审计部门要切实发挥自身监督作用，对旗下分院财会工作实施定期监督、检查，综合、客观地评价医院实际情况，对内部审计披露的问题及时按相关规定进行调整和整改。建议集团与旗下各分院签订财会工作目标管理责任書，对单位的会计基础、绩效分配及成本核算等一系列财会工作实行目标责任制管理。同时，不定期组织财务人员参加新政策、新制度培训，强化会计专业知识，提高财务人员的专业技能，从而保障财务工作有序开展。

（二）向上级争取增加绩效工资总量的核定，建立完善的绩效考核制度

基层分院的发展主要依靠医疗技术骨干，如何调动其工作积极性对于医院的服务能力和服务质量起着决定性作用。一是争取上级政策支持，增加绩效工资总量，进一步完善绩效考核制度。二是参照核心医院的做法，结合医院实际情况，把人社局核定的工资标准记入工资管理档案作为缴纳社会保险等内容的依据，充分利用全绩效分配的杠杆。三是制定以岗位工作量、服务质量、技能水平、医德医风和患者满意度为核心因素的综合绩效考核制度，做到各司其职、各负其责，通过奖优罚劣，引领医护人员在工作中实现自我价值。四是将绩效工资适当拉开分配档次，向高风险、关键岗位、临床一线倾斜，充分发挥绩效工资的激励导向作用，充分调动医护人员的工作热情，把医护人员的心思和精力聚到抓医疗服务水平、促发展上来，推动医院健康可持续发展。

（三）加大政府投入，为基层卫生院提供人、财、物保障

加大政府投入力度，为医院履行基本公共卫生职能提供有力的后盾和保障。基础设施建设和先进的医用设备是医院生存及提升医疗水平的前提，根据基层卫生院发展规划，政府每年安排相当数量的基础设施建设、修缮、设备购置、更新等项目财政专项经费投入。再者，集团核心医院淘汰但又能继续使用的医疗设备可以无偿调拨给旗下分院使用，有效利用核心医院的设备资源。同时，各分院无法开展的检验、检查项目转由集团核心医院负责，真正实现卫生资源共享。

（四）加强成本控制，规范成本费用的核算与分摊

首先，对卫生院的各项费用进行细化，将其分为固定成本与变动成本（即不可控成本），尽可能控制变动成本支出，精打细算，杜绝不必要的浪费。其次，各分院要制定系列的财务管理制度，规范成本费用开支的标准和范围，进而规范成本费用核算，对公共费用按照谁受益、谁承担的原则进行分摊。最后，各分院要根据成本核算的结果，认真分析查找成本差异的原因，并制定相应的成本控制措施。

（五）加强预算管理，提高各分院整体管理水平

建立全面的预算管理体系，使预算管理贯穿于卫生院业务活动的全过程。在编制年度预算时，灵活采用多种编制方法，在参考以往年度预算执行情况的基础上，根据预算年度发展规划，科学合理编制收支预算，既要保证重点项目，又要兼顾一般项目。实抓收入预算，医院的各项收入须严格按规定标准收取，充分发挥特色专科优势，促进医疗收入逐年增长。预算支出即经常性支出和项目支出要按照“量入为出、收支平衡”的原则编制。医院应加强支出预算执行管理，严格执行有关开支范围及标准，不得超预算列支项目，努力降低医疗业务成本。同时，要建立预算执行情况分析制度和考核评价机制，各科室的负责人要明确预算目标，把预算执行结果作为年度绩效考核的重要依据之一，以此推进预算工作的顺利完成。

目前M医院医疗集团旗下各分院还处在不断建设完善过程中，财务工作存在的诸多问题制约着医院的发展，不利于提升整体医疗服务水平。因此，集团董事会对各分院医院的财务管理高度重视，及时召开专题会议，并积极推进整改。经过整改完善，激发了内部管理活力，特别是在绩效工资分配考核上，通过实施医院员工的绩效考核制度，绩效不合理分配现象得到了有效改变，充分发挥了绩效工资的杠杆作用，提高了医护工作者满意度，留住了人才，使医护工作者能更安心地在基层工作。

（作者单位：福建省莆田学院附属医院，邮政编码：351100，电子邮箱：zhanglq1529@163.com）

主要参考文献

陈勇恒.浅析乡镇卫生院财务管理中存在的问题[J].中国集体经济， 2017（12）

周菊芳. 乡镇卫生院财务管理的问题与对策[J].财会学习， 2017（18）