“契约化+内部市场化”管理模式的构建与应用

文/周建功 蒋玉玺 王小亮

契约化就是一个承包合同，而内部市场化就是实现这个合同目标的管理手段。通过推进契约化与内部市场化有机融合，完善经营管理机制，促进企业管理快速转型升级

管理出效益。近年来，河南能源焦煤公司宝雨山煤矿为弥补管理“短板”，发掘管理潜力，提出通过更新理念和工作方式，以企业管理转型升级发展为契机，大力推行契约化管理，推动矿井管理发生“脱胎换骨”变化的革新目标。通过全体管理人员积极探索，宝雨山煤矿创新实施了以契约化管理为纲领，以内部市场化管理为手段的融合管理模式，夯实了内部管理的制度化和规范化基础，助推企业管理快速转型升级，取得了明显的管理成效。

一、创新内涵

1．以深化契约化管理为纲领，实现企业战略目标的高效运转

制定《宝雨山煤矿契约化生产经营目标管理办法》，一方面科学设置了考核指标，通过和全面预算管理相结合，建立健全契约化综合指标考核体系，一企一策，既有定量指标又有定性指标，既有安全指标又有经济运行指标，同时兼顾眼前和长远；通过和全面对标管理相结合，对标行业一流、集团内优秀企业，营造比学赶帮、争先进位的氛围，不断提高企业的核心竞争力。另一方面，通过科学制定契约化目标，让责任人“跳起来摘桃子”，同时确保契约化目标的严肃性，进一步明确各科室契约化生产经营承包目标和职责，对成本项目指标进行层层分解，确保每项指标项目都有人管，每月对科室承包目标进行严格考核，实现了契约化生产经营目标顺利完成。

2．以内部市场化管理为手段，夯实管理基础

坚持“改革创新、进中求优”的总基调，以推广内部市场化管理实施手册为重点，规范内部市场管理的运作，重心下移到区队班组和岗位，进一步提高内部市场化运行效果。加强制度化和标准化建设，完善基础定额，夯实市场化运作基础；开展动态考核和全面预算管理，管理重心下移；完善生产经营目标责任体系和成本管控体系，落实管理责任；以深化四个层级建设为指导，提升内部市场化工作。

3．深入推行契约化与内部市场化管理的融合发展

契约化就是承包合同，内部市场化就是实现这个合同目标的管理手段。通过算账实现企业的经营管理目标。把企业的所有投入、产出都与工资挂钩，如果经营目标都完成就能实现好的效益，否则反之。最终实现全体员工用市场的思维、机制去实现契约化管理质量的提升，实现高质量发展目标。通过树立算账搞经营，算账促生产，算账保安全理念，悟透契约化管理的最终目标是通过全面算账来实现企业效益的最大化。

二、实施过程

1.构建以契约化管理为纲领的管理体系

宝雨山煤矿根据矿井长远发展需要，由矿长亲自挂帅，2019年全面推行契约化经营管理，在推进深度和广度上下功夫、求实效。

（1）统一制定契约化经营承包指标。按照宝雨山煤矿与焦煤公司签订的契约化经营协议书，结合宝雨山煤矿契约化生产经营目标管理办法，与专业科室和区队全面制定契约化经营承包指标，做到目标量化、细化，责权利具体、明晰，确保考核激励约束明确、到位。

（2）科学设置目标考核指标。与全面预算管理结合起来，建立健全契约化综合指标考核体系，一队（科）一策，既有定量指标又有定性指标，既有安全指标又有经济运行指标，同时兼顾眼前和长远，通过契约化经营指标进行考核兑现。

（3）精确制定目标。科学制定契约化目标，让责任人“跳起来摘桃子”，同时要确保契约化经营目标的严肃性，一经确定，严格执行。

（4）构建以契约化承包责任制为模式的材料管控体系。打破供应科从收、发、存到考核一家独管，实际上却无人管理的材料管控现状，创新构建以契约化承包责任制为模式的分专业、分系统归口管理的材料管控体系。契约化承包责任制材料管控体系实行多层次管理体系架构，从矿井层次（企管科、财务科）到材料综合管理部门(物资供应科)，从综合管理部门到材料管理职能部门(生产技术科、机电科、地测科、防突科、物资供应科、通讯科)，从职能部门到使用单位（区队、地面单位），层层把关，责任到人，逐级考核，奖罚兑现。实施材料分类别管理考核，重新细分为20个管理类别，由六个职能部门分别承包指标管理，进行独立考核。矿建立四级目标成本管控体系（科室层面分三级，区队为第四级），管控范围包括列支成本支出的所有项目，严格按照各责任科室分管指标的计划和实际完成情况进行考核，或按照各区队市场化结算结果进行核算兑现。对目标成本责任单位和责任人实行奖罚兑现。

（5）实施契约化全覆盖管理。所有生产经营单位都要实行契约化管理，通过建立“科室定员契约化承包工资+区队内部市场化结算工资”工资分配机制和“权责明晰、奖惩分明、特点突出、流动有序”的职工晋升渠道，让有才华的员工有施展才华的平台，激发员工的主动性、积极性、创造性，推动公司经营管理水平提档升级。

2．构建以内部市场化管理为手段的考核体系

通过进一步深化内部市场化管理，切实增强全矿各单位人员经营管理意识，快速提升企业整体生产经营管理水平，确保全面完成矿井契约化生产经营目标。

（1）加强现场动态管理，重心下移到区队、班组和岗位。根据《内部市场化手册》的具体要求，规范内部市场化运作，将管理重心下移，实行动态考核。各责任科室根据各自分管业务，制定动态和静态相结合的检查和考核机制，加强对材料、设备等的现场检查，完善对电力消耗、成本现场管理等的动态考核。将现场检查和动态考核的结果与科室、区队的绩效考核挂钩，加大奖罚力度，确保各项内部市场化制度真正落实到基层，提升内部市场化运行效果。

（2）优化指标分解，深化全面预算管理。按照“管安全、管生产、管业务，同时管经营”的原则，深化生产经营目标责任体系和成本管控体系建设，以年度计划指标分解为依据，以全面预算管理为手段，以作业成本法开展为标准，严格成本管控，确保年度契约化经营指标的顺利完成。将各项生产经营指标横向分解到专业科室，纵向分解到区队，向上分解到分管副职，向下落实到班组、岗位，完善目标责任管理体系，建立要素分解、落实责任、过程管控、奖罚兑现的成本管控体系。同时完善区队层面的成本费用预算管理工作。要求区队按照“全人员、全过程、全方位”的预算管理原则，将矿井下达的月度生产经营计划分解到班组，通过明确预算指标、细化预算分解、严格预算考核、认真预算分析，构建“科学设定指标、加强过程控制、严格绩效考核”三位一体的预算管理体系，不断增强成本管控意识，落实各级管控成本主体责任。

（3）突出材料管理，严格成本管控。明确回收复用管理职能，完善回收台账，保证回收考核质量。完善内部修理加工市场结算管理，通过市场化机制调动积极性、扩大自修范围。加强材料现场管理，明确周转材料的使用周期，制定井下库存材料的限量标准，加大对材料丢失、损坏、浪费、占用等现象的处罚力度。加大对长期闲置、积压物资（设备）的调剂处理，提高材料周转使用率。强化“技术经济”意识，在采区规划、巷道布置、支护设计、设备选型等方面，坚持“实用、够用”的原则，从设计源头进行优化，减少不必要投入。

（4）实施专业化管理，提升专业市场运行实效。为保证内部市场化工作的组织实施，按照内部市场化“各专业市场系统抓”的要求，矿设立安全市场、产品市场、人力资源市场、物资市场、租赁市场、资金市场、电力市场、科技市场、修理加工市场等专业管理小组，负责本专业市场内各项工作的实施。通过全方位、全要素构建专业市场考核、核算体系，有效将安全隐患、标准化考核、修旧利废、回收复用、运输租赁服务、科技成果转化应用等全面纳入内部市场化结算兑现，切实提升内部市场化各专业市场运行实效。

（5）强化开源节流，鼓励管理创新。针对目前复杂经济形势，各职能科室采取有效措施，传递经营压力，挖掘企业内部潜力，开源节流、减亏增盈。各单位进一步树立长期“过紧日子”思想，继续健全和完善物资修旧利废、回收复用管理办法，完善有偿收购机制和复用废旧材料的考核奖励机制，严格考核兑现，调动全员节支降耗的积极性、主动性；建立挂牌竞标机制，盘活内部修理加工、零星工程市场，让有技术想干活、有时间想干活的人真正实现多劳多得，让企业实现减员增效的目的。鼓励各单位围绕改进和提高生产经营管理水平、提高效率（效益）、节支降耗，在机制、方法（手段、措施）上进行创新，发挥市场机制的激励导向作用，调结构、提效益、促转型。

3.推进契约化与内部市场化管理的融合发展

借助多元化绩效考核体系的实施，不断促进契约化与内部市场化管理的深度融合，构建“契约化+内部市场化”管理新模式，合力促进企业转型快速有效发展。在此过程中，重新构建绩效考核体系，确保契约化经营指标落到实处，内部市场化管理考核有据可依。企业主要从以下几方面进行完善提升。

（1）围绕实现契约化各项经营目标，确定矿井各项考核指标。绩效考核指标的设置根据各单位、科室主要职能进行核定，按照“需要什么考核什么，欠缺什么提升什么”的原则，围绕矿井安全生产、经营管理、综合服务等管理工作重心，对各单位、科室绩效考核指标进行合理设置。

（2）将年度目标按月分解到责任区队、科室，按照职责大小确定权重。各相关职能科室根据考核细则规定的各分管考核项目，补充和完善分管考核项目管理办法，均实行百分制考核，考核办法要及时报送企管科备案，考核标准要以“提高效率、提升效能”为核心，合理优化、完善考核管理办法，确保各项考核结果满足生产经营管理需要。

（3）完善制度体系，规范业务流程。通过标杆区队建设、科室专业市场建设，从制度上进行完善，实现有据可依、有章可循；从流程上进行再梳理、再整改，实现高效作业；从考核上加强执行力管理，确保各项工作严格按照制度、流程操作，确保矿井管理水平提升。

（4）发挥绩效激励杠杆作用。为了更加有效地进行经营管理，充分增强各单位经营管理责任意识，发挥绩效激励杠杆作用，使得激励向业绩好的单位倾斜，向一线艰苦岗位倾斜，凝聚全体员工向心力，确保劲朝一处使，全力完成年度契约化经营指标。

三、经济效益

宝雨山煤矿在实施契约化管理机制的基础上，引入市场化管理理念，用《内部市场化手册》内容和标准指导工作，通过在采煤二队、掘进队两个单位首先引入“契约化+内部市场化”管理模式，逐步完善区队内部规范管理，并把试点单位经验做法及时推广到矿井各基层单位，实现区队管理水平显著提升，矿井整体经营意识明显增强，契约化生产经营目标顺利完成。截至2019年底，煤炭产量完成计划的109.06%；煤质发热量累计完成较计划增加280大卡；营业收入完成计划的111.66%；单位完全成本完成较计划降低22.97元/吨；利润完成较计划减亏1341.44万元。