以“大小经营观”促进煤矿经营管理水平提升

文/焦振营

“大小经营观”即设计好“大经营”、落实好“小经营”，可有效降低企业运营成本，提升企业的经营管理水平

成本管理是现代企业参与市场竞争，提高企业经营管理水平和经营效益的基本手段和有效方法。中国平煤神马集团平煤股份一矿认真贯彻中央和省委关于高质量发展的要求，不断深化改革，提出设计好“大经营”、落实好“小经营”的“大小经营观”，探索了从生产技术设计、物资计划到回收入库的全流程管控模式，有效降低了运营成本，破解了制约矿井高质量发展的突出问题，提升了企业的经营管理水平。

“大小经营观”涉及企业经营管理的全员、全要素、全过程，是平煤股份一矿完善现代企业管理制度的一大创新。其中，“大经营”，即企业决策层面的顶层设计，包括工程技术设计、安全项目建设、环保治理规划、瓦斯治理路线等。“小经营”，即各战线、各区科、各单位在生产经营过程中定下的经营目标、分解的任务、控制的指标、支出的费用等，如水费、电费、热费、各项非生产经营性费用指标控制以及工资支出等。

一、转变经营观念，强化成本管控

平煤股份一矿从提高算账意识和学会算账入手，树牢“质量效益是中心”的经营理念，党政一把手带头算大账、细账、长远发展账，提升全员经营意识。

一是充分发挥生产技术超前引导作用，科学规划顶层设计。平煤股份一矿坚持优化工程技术设计，逐头逐面分析，算好投入产出大账，设计好“大经营”，在杜绝设计失误、避免工程浪费、提高投入产出比等方面下功夫。特别是在优化采面设计上，积极与集团公司相关业务处室沟通协调，加强与高等院校、科研院所开展技术合作，在摸排清楚与临近矿井压茬关系的情况下，合理调整采掘顺序，避开动压影响，科学规划“大走向、大采长、大储量”工作面，进一步降低百万吨掘进率和安装回收次数。2019年以来，平煤股份一矿先后规划布局了8个百万吨以上采面，已投产的采面基本杜绝了工程设计失误。

二是树牢过紧日子的思想，超前布局节支降本。平煤股份一矿始终把成本和节约意识贯穿于生产经营全过程，压缩一切非生产经营性支出，坚决杜绝“面子”工程、“样子”工程，多做“托底”“补短板”的实事。以《全面预算管理办法》为总抓手，建立物料计划会审机制，由经营副矿长每旬组织一次物料计划审批会，严格执行消耗定额、供应定量、资金限额“两定一限”和“交旧领新”审批制度，对定额材料实行分战线、分专业控制。成立在用物资管理科，进一步加大对现场及回收物资的管控力度，严格考核投入回收比。建立物资集中仓库，全矿物资统一发放、统一管理、统一调剂。开展劳务用工整顿和井上下物料丢失浪费整治活动，清理地面劳务队及各种临时性用工，确保物料的实领实用。加大设备物资修旧利废、回收复用力度，及时退租报废闲置设备。2019年，平煤股份一矿在原煤产量同比增加15.3万吨、开掘进尺同比增加4507米的前提下，吨煤材料费同比下降9.89元，延米材料费同比下降338元，节支降本取得了实效。

二、转换管理思路，夯实安全环保基础

平煤股份一矿深入贯彻落实集团公司“以安全环保为前提”的理念，提出“技术管理与安全环保同步抓”的新思路，算好安全环保技术经济一体化管理的细账，深挖经营潜力。

一是优化瓦斯治理路线，有效降低瓦斯治理成本。在“多元信息找规律”的指引下，平煤股份一矿总结了矿井瓦斯防突规律，探索实施“以钻代巷”技术。自优化实施新的瓦斯治理路线以来，累计减少岩巷掘进4800米，替代施工煤巷4500米，较原设计多出掘进煤8.7万吨，少出矸石12万吨，综合效益达到8152万元，预计全年可替代5000米岩巷，综合节支创效可达1亿元。

二是消除矸石外排掣肘因素，实现连续稳定生产。在环保政策持续收紧、标准一再升级，企业矸石处置成本陡增，且外运受限频繁影响生产的情况下，平煤股份一矿积极依托周边矸石充填土地复垦项目，大力采取少做岩石巷道，井下充填减量化升井，修建密闭式矸石棚、矸石储存坑等措施，彻底解决矸石贮存、运输、处置等环境瓶颈问题。

三是优化巷道支护设计，提升矿井质量效益。面对深井支护难、投入高的难题，平煤股份一矿积极推广应用锚网索注浆支护再造复合顶板新工艺，变巷修和掘进迎头被动支护为主动支护，实现支护质量和效率的大幅提升，有效解决了前修后翻和前掘后翻的共性难题，为提升掘进进尺和采面回采速度创造了条件。通过大力推广锚网索支护，矿井每月可以减少架棚350架左右，节约材料费支出150万元，同时降低了人力投入，有效提高了采掘效率。

三、转变管控模式，提升质量效率

在煤炭产能总体过剩的大背景下，平煤股份一矿深入践行“质量效益是干出来的”理念，坚定“有质的量才会有市场，有效率的量才能有利润”的发展思想，努力提升质量和效率。

一是加强过程管控，提升煤炭质量。平煤股份一矿以强化煤质考核为抓手，从采面合理配采规划设计到现场采高控制，从分装分运到井下运输矸石、水分把控等各个环节，加大煤质考核奖惩力度，激励井下各单位、各岗位落实主体责任和监管责任，协同配合提升煤质管理水平。

二是强化激励政策，提高单产单进水平。制定台阶式激励政策，月末依据实际完成任务量给予考核兑现，激发采掘一线争标杆、创效益的主动性。通过严抠综采工程质量、检修质量提高正规循环率，采煤设备万吨事故率同比下降近1个小时。通过引入单轨吊、巷修机和液压钻车等先进适用装备，替代人工运料、拉底和打眼，开掘进尺在人员同比减少的情况下，月均进尺水平提高25%以上。

三是理顺体制机制，激发职工队伍活力。优化管理结构，进一步明确专业科室职能、配强基层班子队伍，大力推进管理降本和素质提升工程。从工资分配入手，改进工资挂钩分配办法，建立自主化经营新机制，形成工效提升、节支降耗和职工增收的良性循环。如，通过配强采掘单位正职，再由正职进行“组阁”，解决了个别单位现场把控力不强、安全质量滑坡的痼疾；重新定位综机办职能，强化综机设备日常操作使用维护和检修质量监督，建立综机设备运行“七条红线”，有效降低了机电事故率，综机配件消耗同比下降500多万元，并为回采增产提供了有力保障；调整打钻、巷修、煤楼捡矸等岗位工资结算方式，提高结算单价，鼓励引进使用新工艺、新设备，提高质量效率和岗位创效能力。其中，煤楼捡矸自采用新的结算办法以来，月均增加捡煤量500～600吨，岗位职工总体增收2～3万元，实现了企业增效、岗位增值、职工增收。